今は、投資などを受けて、急速に組織が大きくなる企業が多いように感じます。

それまでは、10人以内で事業を進めていたのが、10人を超え、20人を超え・・・となってくると経営者として「組織を作っていく」ということにも注力が必要になってきます。

では、どのようなことに気をつけていけば良いのでしょうか?

私が長年、中小企業の人材育成に携わってきて感じることは、「人材育成」をおろそかにしては、企業の発展はあり得ない、ということです。

そして、企業が大きく(人数が多くなっていく)過程で、特に「超えなくてはならない壁」が4つあるように感じています。

10人の壁:入っては辞める、が繰り返される

創業メンバーは、2人〜5人くらい・・・というのが多いのではないでしょうか? 

問題として出てくるのは、創業メンバーを入れて10人くらいになるまでは、どうしても創業メンバーのパワーが強いので、入ってきても「辞めてしまう」ということが、繰り返される時期かと思います。

この段階では、「合わずに辞めてしまうのは、ある程度は仕方がない」と私は考えています。
ここでの対策としては、創業メンバーの組織に対する考え方、創業者が目指す組織像をしっかりと持つことが大切だと思います。

20人の壁:これまでの「暗黙知」が伝わらなくなる

ある程度、人の出入りがあるものの、20人ほどの組織になる段階がやがて訪れます。
この時期に問題として出てくるのは、それまで「暗黙知」でやってきたことが、だんだんと伝わらなくなってくることです。

知らないうちに強制的に「押しつけて」しまうことが増えてきてしまう、「とにかく、言われた通りにやっておいて」というようなことが多くなり「期待していた人材が辞めていく」ということにもつながってしまいます。

では、ここで出来る対策はなんでしょう?

まず「暗黙知」を明文化していくことが必要ですね。
それまで、「なんとなく」行ってきていたことをきちんと決めていく。オペレーションも含めてとても細かいと思われることも、みんながわかる「ルールベース」にしていくことが求められる時期だと思います。

40人の壁:「採用のミスマッチ」が起きる

このくらいの組織になってくると、社長が全体を見ていくのも限界になってきます。そして、創業メンバーの影響が希薄化していきます。

こんな時に問題として出てくるのが「採用のミスマッチ」だと思われます。
具体的には、採用したけれど自社に合わない人だった、あるいは、入社した側が合わないと感じてすぐ辞めてしまう、といったことがよく起こる状態ですね。

対策としては、このくらいの組織になるまでに「理念」を作り、「それに合った人材を採用していく」「自社に合った人材、というのはどんな人材なのかを把握しておく」そして、何より重要なことが「採用に関しての考え方(方針)を決めておく」ことが大切だと思います。

100人の壁:社長の目だけでは行き届かなくなる

100人近くになると、組織も大きくなり、人数も増え「社長の目が行き届かなくなる」という問題が出てきます。それは、当然のことだと思います。

対策としては、「部門ごとのリーダーの育成」「きちんと役割分担をして組織を作っていく」「人を見ていく」というフェーズに入ってきます。

ここからは、「社長の力」から「組織の力」へ転換させていて行かないと、その後の発展にも影響が出てくるように感じます。

組織のフェーズに合わせた人材育成が大事

やはり、人数が増えていく段階で、一つ一つ、人材育成を含めて積み上げていくことが、組織を磐石なものにしていくポイントかと思います。

そして、組織のフェーズに合わせて、その時その時に最適な対策をし続ける必要があります。

40人くらいまでの組織であれば、社長のリーダーシップが何と言っても大事。
そして、そこを超えてきた段階では、社内にリーダーを育成していくことが不可欠であると思います。

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ここのところ、「採用」に関してのご相談が多くなっております。
「採用がなかなか出来ない」というご相談もありますが、

「採用したけれど、すぐに辞めてしまう。どうすればいいのでしょう?何が悪いんでしょうね?」

とおっしゃる社長さんが、意外といらっしゃるのです。
なぜ、入社してすぐに辞めてしまうのでしょうか?

「合わない」だけでは辞めない

辞めた人に聞くと「合わなかったんですよね」と言われる方が多いのです。
そして、会社側も「せっかく、採用したけれど合わなかったね・・・」で、終わってしまっていることが多いように感じます。

でも「合わなかった」って、どういうことでしょう?

私は、「辛い」「しんどい」「希望が見えない」と思い始めて、辞めていくことが多いと感じます。
単に感覚的な「合わない」ではなく、将来的な希望が見えず・辛くなり・しんどくなっていくのではないでしょうか。

ロールモデル・メンターの存在

もし、今この記事をお読みいただいているのが社長・経営者の方でしたら、質問です。

御社には、ロールモデルやメンターが存在していますか?
「ああいう先輩、いいな」「尊敬できるな」「すごい、かっこいいな」「あんな人になりたいな」「なれそうだな」と言ったことが、社員に見えていますか?
御社には楽しそうに仕事をしている人がいますか?
社員がしんどい時に、誰か手を差しのべていますか?

辛い時に「ロールモデルがいたり、メンター制度が確立されている」と「退職へ気持ちを動かす前のブレーキ」になると思います。

お恥ずかしい話ですが、実は弊社でも以前、すぐに辞めてしまった新卒の社員がいました。

今だからわかることなのですが、「メンターを最初からつけていれば、早期の退職は避けられたかもしれないな」と感じています。

「しばらくしたらメンターをつけよう」と考えてはいたのですが、「最初が肝心」だったのだと思います。
「人数も少ない企業だし、みんなで見ていれば大丈夫」と思っていたのですが、それは企業側の都合なんですよね。

「人がいつも辞める」会社には原因がある

「採用しても採用しても、人がいつも辞める会社」には原因があると思います。

今の世の中、多くの会社では「上司や先輩もいっぱいいっぱい」「余裕がない」「目が届かない」という状況であると思います。また、目が届いても「それくらいのこと・・・まあ、大丈夫でしょ」と思ってしまったりしています。

でも、感じることは人それぞれなんですね。そのことを受け入れ側(特に上司)が、理解をしていないといけないのです。

例えば、同じ親で同じように育てている自分の子供でもそれぞれ違うのと同じです。個人個人は、違うのです。そして、最近は「世代間ギャップに注意すること」も大切ですね。

「採用のミスマッチ」の誤解

よく「採用のミスマッチ」という言葉が使われます。

しかし、鍵穴にぴったりはまるように「マッチ」する採用・・・って、あるのでしょうか?そんな、ぴったりの人材が来てくれるのでしょうか?

まず、ありえないと思います。「どこかに理想のマッチングがあって、それを探す」というストーリーは、成り立たないように思います。

それよりもお互いにフィットするように、努力していくことが必要なのではないでしょうか?
それには、最初に伝えていくことも大事ですし、採用する側もその考え方でいることが、大切です。

そして「この人なら、いいね」と決めて採用したら、そこからはフィットしていくように、育成していくことが何より重要だと考えます。

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