先日、部下を数人持っている管理職の方から、

「機会を見つけては、部下に仕事を任せるようにしているんですが、なかなかこちらが思うような力がつかない。やる気がないんでしょうか?どうしたらいいのでしょうね??」

と質問がありました。今日はその時にしたお話をご紹介します。

行き当たりバッタリで、仕事を任せていませんか?

「これくらいなら、やってもらおうかな」「このくらいなら、出来るだろう」と思って、全体像を伝えずに部分的に任せるだけになっていないでしょうか?

場当たり的に「自分が忙しいから」などの理由で、仕事を任せていると、部下はどうなるか…?

「言われたこと」「与えられたこと」を「こなす人」になってしまいます。

なぜなら、言われたことだけやっていれば「上司は機嫌が良い」し、部下自身も「その方が楽だから!」。そして、それ以上のことを上司に聞いても「いいから、やっておいて」となってしまいがちです。

これでは、部下は成長もしないし、力もつきません。

不完全で良いので「まず育成計画を作る」

本当に「力をつけて欲しい!」と思うなら、まずきちんと「育成計画」を立てるべきだと思います。

例えば…

「どこまで出来るようになって欲しいのか?」
「どんなステップで成長して欲しいのか?」
「同じ部のどの先輩を目指して欲しいのか?」

といったことを明確にしていくべきです。

本来は、会社としての育成計画があればなお良いのですが、それがない場合(上司裁量)は、上司がまず「グランドデザイン」を考えるべきです。

この場合、「それが正解かどうか」はともかく!まずは不完全であっても「プランを持つ」ことが大切です。

例えば、部下が3人いれば三者三様で皆違うはずです。一人ひとりに合わせて育成計画を考えることが、本来の「上司の仕事」だと思います。

実際の育成プロセスの進め方は?

実際の育成プロセスでは、まずはじめに「育成プランの全体像」を伝えることが大切です。(意外とここを伝えずにいる上司の方が多いのです。)

最終的な「ゴール」が見えるように、それを部下が想像できるように。部下の目線を理解した上で、目指すゴール・目標を伝える必要があります。(「部下だった時の目線」を、上司の方はもう忘れているかもしれませんが、ぜひ思い出してください!)

育成目標については、部下に問いかけること(=本人がどうなっていきたいのか?)や、部下と一緒に考えることをしてみても良いと思います。こうしたプロセスは、部下の「ちゃんとみてもらっている感」につながり、それだけで人は育ちやすくなります。

その後、目標に達するまでのプロセスを良く「見守る」ようにしてください。
そして、一定期間ごとに「フィードバック」をしましょう。
同時に、日常的な細かい「声がけ」も大事であり必要なことです。

ただし、「フィードバック・声がけ」というのは「口を出す」ことではありません。(ここの違いが非常に重要ですが、上司の方にとっても一番難しいところかと思います。)

短期的なゴールに対しては、現状を確認しながら。部下が相談したりアドバイスを求めたりしやすいように声をかけます。

部下を責めたり追い詰めたり、「そうやらずにこうすれば?」などと言ってしまうことは、良かれと思っていても逆効果になってしまいます。そうした「口出し」は適切な助言ではありません。部下が育つ機会を奪ってしまい、結果として「本末転倒」になることが多く見受けられます。

かように「部下の育成」というのは大変手がかかります。
人を育てていくには、一朝一夕にはいかないことを肝に銘じてください。

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こんにちは! 上野昭代でございます。

「コーチング」って、ご存知ですか? 最近、非常に多くの企業やまた個人の方が取り入れている手法ですね。では、コーチングを受けたことはありますか? たとえば、スポーツをおやりになっている方は、割と日常的に「コーチング」を受けていると思います。今回は、特にビジネスシーンでのコーチングについて私が経験したことをお話したいと思います。

もちろん私もコーチングを勉強しましたので、研修をすることもありますし、コーチングを経営者の方に対して行うこともあります。そんな私も実は月に1度、コーチングを受けているのです。最初は、「効果あるかな??」という感じで始めたのですが(笑)、やはり、自分事になっていると「客観的」に物事を見ることが出来ていない・・・と気付きました。それも、あまり難しいことではないのに、気付けていないのです。そして、本当に大切なことは、隠れて見えていない・・・実は見ないようにしている自分に気付いたりもします。

「コーチング・・・やってもあまり意味ないんじゃないの?」と思われているフシもありますが、良いコーチと出会うと大きく前進・成長できるキッカケになります。最近日本でも、exectiveの方がコーチをつけるケースが増えて来ているようですが、アメリカでは当然のことのようです。なかなか、機会がないとコーチングも「リーダー研修」の中に組み込まれて・・・といったレベルで終わりにしてしまったり、「社内コーチ」を養成して社内に展開する・・・ということもありますが、それも、なかなか発展せずに終わってしまうことが多いようです。まずは、経営トップの方が「コーチをつける」というのがスタートのように思います。コーチングは、コーチの言いなりになることではありませんし、コーチが指針を示してくれることでもありません。もし、そのようなコーチであれば、あまり信頼できないかと思います。

コーチは、クライアントに質問をしていきます。その質問こそが、コーチの力量です。目標を達成することを念頭におき、物事の本質を見ることが出来るか? 本質に迫る考え方ができるか? といったことを思考していき、行動することが出来るようにしていくのが、コーチの役割だと思います。そのための実のある質問をしていくのが、コーチの役割です。そのような意味でもコーチの選定は、非常に大切ですが、先ず受けてみることをお薦めします。相性もあると思いますので・・・

私は、コーチングを約1年受けています。先日もいろいろと悩んでいたことがあったのですが、コーチングを受けたことで、ストンと腑に落ちたことがありました。なんか、スカッとした青空の下にパッと連れてこられたような、爽やかな気分になりました。そうなると、その後の行動も目標に近づく行動が出来るように感じます!

是非、短期間でも良いので、経営トップの方、部下をたくさんお持ちのリーダーの方などは、一度、コーチングを受けられることをお薦め致します。

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