昨日、アメリカ・オレゴン州でPacific Dreams,Inc.（http://pacificdreams.org/）を経営している、酒井社長のセミナーを聞きに行きました。

酒井社長とは10年ほど前からお付き合いがあり、日本に帰国される折にはランチなどご一緒します。
その際、アメリカの「生の話題」を教えていただいております。（そのお話が結構、面白い！！）

実は、若かりし頃に勤めていた「三菱マテリアル」で同時期に在籍していたのですが、部門が全く違っていたので存じ上げずにいました。
10年前にひょんなことから出会い、その時に初めてそのことを知ってお互いにビックリしたことがあります！笑

ご縁は不思議ですね。

酒井社長は、日本に帰国すると様々なセミナーを開催されるのですが、アメリカに進出する企業などから絶賛されています。

今回のセミナーは「翻訳とリライティング」

昨日も、欧米向けに日本のホテルや旅館などがホームページに何を記載をすれば良いか？　どのように記載すれば良いか？　という要望が多かったそうで、そこに焦点を当てたセミナーでした。

タイトルは、「翻訳とリライティング」。つまり、ただ言葉を英語から日本語に。日本語から英語に・・・という翻訳は、もはや「翻訳」とは言わない。。。という内容でした。

「記憶に残るメッセージを伝えていくことが今は、求められるようになってきている」とのお話で、特にホームページなどは、マーケティングを意識したものにしていく必要があり、記憶に残るメッセージは不可欠ですよ〜〜とのことでした。記憶に残るメッセージとは・・・

Simple：単純明快
Unexpected：意外性がある
Concreteness：具体的である
Credibility：信用できる
Emotion：感情に訴える
Story：物語性がある

これらを踏まえたメッセージが記憶に残るそうです。ちなみに頭文字を取って“SUCCES”というそうです。

また、どうしても英語に訳せない単語は、

おもてなし、いただきます、お疲れ様です、わび・さび、引き継ぎ、担当者、忖度・・・

などは、英語に訳すことが非常に難しいとのことでした。（確かにね・・・）

そもそも「引き継ぎ」という概念はなく、あえていうなら“hand over”だそうです。
パワハラ、コストパフォーマンスも和製英語なので、これは「全く通じない」とのことでした。

（ちなみに、、、）

パワハラ　→　Abusive Conduct
コストパフォーマンス　→　Cost Effective

（なら通じるそうです。）

そして、「プロフェッショナルな響きのある英語を是非、使って欲しい！」とのことで、一例を挙げると・・・

Report　→　Update
Skill　→　Expertise
Understand　→　Grasp
Advanced　→　State of the arts
Use　→　Leverage

などだそうです。日本人が翻訳する英単語は、意外と「陳腐」と思われていることが多いそうです。へえ〜〜〜と思いました！

今アメリカで大ブームの日本人女性とは？

そして、アメリカでは今現在、「Kon Mari」が大ブームだそうです。

近藤麻理恵（通称・こんまり）さん・・・ご存知ですか？
34歳の片付けコンサルタントで、日本でも「人生がときめく片づけの魔法」という本がベストセラーになりました。

そして現在アメリカでも「Kon Mari」の愛称で人気となり、「ときめき」を”Spark Joy”と名付けて「Spark Joyの伝道師」というブランド作りに大成功を収めているそうです。

なんと、世界30カ国に300名以上の「Certified KonMari Consultants」を輩出しているそうです！　びっくりですね〜〜

酒井社長の奥様（Eileen Sakaiさん）もハマっているそうです。笑

（アメリカでは、整理していらなくなったものは「寄付」という形で、それを扱う店舗があるそうです。そこで査定してもらった金額は、税金の控除対象になるそうです。日本なら「メルカリで売る」ところですが、文化の違いですね〜）

酒井社長の次回セミナーは2019年夏です！

酒井社長、次回は今夏に帰国されるそうです。
また、セミナーを開催されますので「ちょっと興味があるな〜〜」という方は、ご連絡くださいね。ご紹介いたします！！

いよいよ来週は新年度ですね！
新入社員の受け入れ準備に追われている会社も多いことと思います。

最近は、やっと採用した新入社員がすぐに辞めてしまう・・・と言う話をよく聞きます。

また、辞めてしまうのではないか・・？と不安に思い、注意や指導の仕方をどうしたら良いのかわからない・・・と言うご相談をいただくこともあります。

全社を巻き込んだ環境作りが大事！

新入社員の受け入れに際しては、受け入れる側がビクビクする必要はないと思います。

それより「一緒に頑張ろうね」「何か、困ったことがあったら言っていいんだよ」と言う環境を作ることが何より大切であり、そのことを伝えることだと思います。

それには、「どのように受け入れたらいいか」を全社員で共通認識を持つことが、必要です。

コンスタントに新卒社員を採用していない企業では、「一部の幹部社員や総務部」など、採用に関わった部署のみで対応しがちになってしまいますが、「どんな社員が入社してくるのか？」と言うことを事前に社内で情報を共有して、「全社で取り組む」と言う環境を作って欲しいと思います。

以前、某企業で「何年ぶりかで採用した新入社員を総務部の人のみが一生懸命に面倒を見ていて、他部署の人は無関心になってしまっていた結果、せっかく採用した新入社員が半年ほどで退職してしまった」と言うことがありました。

既存社員には、「会社全員で新入社員を受け入れる」と言うことを伝え、全員が同じ思いで受け入れていくことが大切だと思います。

メンター制度などの仕組み化

「全社員で受け入れるよ」と伝えたからには、それを実践していく仕組みも作らなくてはなりません。既存社員も「そうは、言われてもどうすればいいの？」となってしまいますね。

新入社員には、メンター（先輩）をつけてあげることも良いかと思います。

メンターの役割は、「新入社員の相談相手になる」。つまり、何かと話せる存在になることです。その役割を既存社員が担う仕組みを作るのが良いと思います。

メンターはどんな人がいいのか？

メンターになるのが2年目くらいの社員だと、まだ自分もいっぱいいっぱいだったりすることもあるので、ちょっと余裕が出たくらいの社員がベターかもしれません。

その意味でメンターに適しているのは、新入社員よりも3〜4年くらい上の社員かと思います。

そして、会社・職種にもよりますが、他部署の社員が良い場合の方が多いかと思います。全く同じ部署だと言いにくいこともありますからね。

個人の相性も重要ですので、できるだけ、お互いに相性の良い人を選んで、メンターになってもらうのが、良いと思います。

管理職＆経営者の役割

新入社員の受け入れ・メンタリングの様子は、管理職＆経営者もしっかりと見ていることが重要です。

そして、管理職や経営者は「人材育成」の観点を知っておく必要があります。
例えば、管理職も「メンターの経験をする」など人材育成の基本的な考え方を身につけるべきだと思います。

こうしたことを知らずに、経営者や幹部が「鶴の一声」で口出しをしてしまうと、せっかくの仕組みが効果を発揮しないこともあり得ます。

経営者・管理職を含めた会社全体で、社員「どう育てたいか」「どう育成していくべきか」と言う共通認識を持つことが、何より重要だと私は思います。

新入社員研修が近づく今頃は、「ビジネスマナー」の研修の準備で忙しい研修講師も多いと思います。

企業から依頼される新入社員研修で一番多いのが、「ビジネスマナー研修」ですが、果たして本当に必要なのでしょうか？

弊社の場合は、「ビジネススキル研修」と言って、マナーももちろんお伝えしていますが、それよりも「マインドセット」「仕事の進め方」「コミュニケーション」を重視した研修内容になっています。

確かに細かすぎる講師もいますよね…

非常に細かすぎる「マナー」ばかりを言う講師も、実際にいます。
もちろん、クライアントから「細かく伝えてほしい」と言われている場合は別ですが…

「そこまでやるの？」と、巷でも細かすぎる講師に批判があることは、承知しています。よくある「就活参考書」のマナーについても私は、正直、疑問だな・・と思う点がかなりあります。

マナーって、型があって、それにきっちりとハマらないといけないのでしょうか？

「型から逸脱したらマナーがない」と言う考えは、私は違うと思っています。

マナーの本質は「相手との信頼関係を築くもの」

私は、マナーとは「相手との信頼関係を築くもの」だと思っています。

例えば、「ドアのノックは、３回しましょう。２回だとトイレノックです」とよく言う講師もいますが、２回だと「信頼関係が築けない」と言うことは、ありませんよね。

やはり、その時、その人、その場に応じた言葉遣いや動作や態度が伴うものが「マナー」だと思います。

相手から「この人となら一緒に仕事をしても、大丈夫だな」と思ってもらえるかどうか・・・同じ土俵で仕事ができる証のようなものだと私は思っています。

「相手のことを思う気持ち」がマナー

だから、その時々で表現の仕方が変わっても良いと思います。
例えば、タクシーの乗り方が席次と違っていても、紹介の順番が違っていても、そんなに大きな問題ではないと感じます。

臨機応変に、相手にとって気持ちが良いように、その時、その時に「相手のためを思って考える姿勢」がマナーだと思います。

確かにマナーとしては間違っていないけれど、あまりにもその場にふさわしくない言葉遣いや態度は、逆に相手に「慇懃さ」「不遜な」感じを与えてしまうこともあります。

「自分らしく、心をこめて相手への誠意を言葉や身体で表現すること」

それがマナーの本質だと私は、考えています。

何が「正解なのか」と言うことばかりを気にして、自分がどう評価されるしか考えない態度は、それこそ「マナー違反」なのではないでしょうか？

こんにちは！ウイルネス代表の福田一史です。

前々回の「人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える（前編）」の続きです。
そもそも「パフォーマンスピラミッド」ってなに？という方は、前編からお読みください！
リンク：人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える（前編）

スポーツにおいてもビジネスにおいても、「パフォーマンスピラミッド」の状態は大きく３つのタイプに分けることが出来ます。そして、そのタイプによって、起こりやすい課題やトレーニングの方向性が異なってきます。

今回は、この「パフォーマンスピラミッドの３タイプ」をご紹介します。

アンダースキル型「成果の出ない意識高い系」

１つ目は「アンダースキル型」。
共通スキルは低くないものの、専門スキルが低く成果が出ないタイプです。

一言で例えると「成果の出ない意識高い系」でしょうか。
自己啓発本やビジネス書などは読み漁っているものの、仕事の成果にいまいち結びつきません。

スポーツで言うと「トレーニングオタクの二軍選手」のイメージ。最新トレーニング理論などは良く知っていてジムワークは出来ているが、競技力自体が足りないタイプ。

このタイプに必要なことは「仕事しろ」です。

業界・企業・職種に特有の専門スキルを身につける必要があり、これらは実際の仕事を通じて獲得しないといけないスキルです。専門的な知識のインプットはしながら、先輩・上司などによるOJT・メンタリング・コーチングを通じて、専門スキルを高めていくといった介入が効果を出しそうです。

また、これまでとは全く異なる業界に転職をした直後なども、アンダースキル型の状態が起きやすくなります。

この場合は、業務特有のスキルをキャッチアップできればパフォーマンスは上がるようになります。新しい環境からも「素早い学習とキャッチアップ」が出来る人については、あまり心配はいらないでしょう。

ただ、「全く別の環境に飛び込んでキャッチアップする」という経験がこれまでにない人の場合、受け入れ側でサポートが必要になって来ます。

アンダーパワー型「地頭のいい新卒」

２つ目のタイプが「アンダーパワー型」。
「量」の共通スキル、仕事のスピード・量をさばく能力などの「パワー」が足りない状態ですね。

一言で例えると「地頭のいい新卒」。
ポテンシャルはあるものの、仕事をバリバリこなすことはまだ出来ません。

スポーツで言うと「高卒ルーキー選手」。ポテンシャルはあるけれど、フィジカルの強さが単純に足りないタイプ。

アンダーパワー型は、ある意味「誰しも通る道」です。

基礎的なビジネススキルを、着実に身につけていくことで解決していきます。ビジネスで必要とされる「基本フォーム」をインプット・実践・改善・習得していくプロセスが必要ですね。

この段階では「出来ない」のは当たり前。
「出来ない」という結果にフォーカスし過ぎず、基本フォームから崩れている点に気づいて修正していくことが大切です。

ただ、それを自分だけで気づくことはなかなか難しいので、適切にフィードバックが出来るメンター／トレーナーの存在が重要になります。

オーバーパワー型「体育会系の敏腕営業マン」

最後のタイプが「オーバーパワー型」。

一言で例えると「体育会系の敏腕営業マン」です。
「量」の共通スキルに対して、思考の柔軟性やコミュニケーション、ストレスコントロールといった「質」の共通スキルに低い部分があります。

実はこのタイプ、基本的にパフォーマンスが高いです。
「別にパフォーマンスが高いなら問題ないのでは？」と思いがちですが、そうとも言えません。

このタイプは、スポーツで言うと「怪我の多い一流選手」。元プロ野球の清原選手のようなイメージですね。パワーも競技力もある一流選手ですが、自分のパワーをコントロールしきれず怪我がちでパフォーマンスが安定しない。

仕事における「オーバーパワー型」も同じく、バリバリ仕事が出来て結果も出しますが、異動や昇進などの環境変化に対して適応できないと問題が表面化してきます。

「症状」として表面化する形はケースバイケースですが、例えば部下に対するハラスメントや自身のメンタル不調などが、よくあるケースです。

「オーバーパワー型」はパフォーマンスが高いだけに、問題が表面化するまで課題の存在自体に気づくことが難しい。更に実際に問題が起きていても、それまで成果を出してきた「成功体験」があるため、周囲も本人も「オーバーパワー型」の状態に気づかないことが多くあります。そのため、表面化した問題にのみ個別に対処してしまう。

でも、表面化した問題はあくまで「症状」であって、根本的には「質」の共通スキルが低いという原因をなんとかしないと解決しません。

「質」の共通スキルは、スキルである以上高めることが出来ます。ただし「量」の共通スキル以上に、自分だけでは気づき・学ぶというプロセスに困難が伴います。

弱みや失敗を自己開示できる心理的な安全性、適切なフィードバック、といった周囲の環境・関係性が不可欠です。

もし職場でそうした環境を望むことが難しければ、個人コーチによるコーチングを受けるといった手段も有効です。

全体像の把握して、優先順位をつけることが大事

今回ご紹介したタイプ分けは、パフォーマンスに影響を及ぼす課題の全体像を掴み、ざっくりしたスクリーニングをするのに、大変便利で有効な考え方だと思います。

それによって、個々の課題に対症療法をするのではなく、全体像を把握して優先順位付けが出来ることが大きいですね。もちろん、このタイプ分けだけでは不十分なので、スクリーニング後により詳細なアセスメントが必要です。

「木を見て森を見ず／森を見て木を見ず」、どちらにもならないことが大切ですね。

さて、今回はここまで。ちょっとボリュームが多くなりすぎました…。
それでは、またぜひお読みください！

先日、部下を数人持っている管理職の方から、

「機会を見つけては、部下に仕事を任せるようにしているんですが、なかなかこちらが思うような力がつかない。やる気がないんでしょうか？どうしたらいいのでしょうね？？」

と質問がありました。今日はその時にしたお話をご紹介します。

行き当たりバッタリで、仕事を任せていませんか？

「これくらいなら、やってもらおうかな」「このくらいなら、出来るだろう」と思って、全体像を伝えずに部分的に任せるだけになっていないでしょうか？

場当たり的に「自分が忙しいから」などの理由で、仕事を任せていると、部下はどうなるか…？

「言われたこと」「与えられたこと」を「こなす人」になってしまいます。

なぜなら、言われたことだけやっていれば「上司は機嫌が良い」し、部下自身も「その方が楽だから！」。そして、それ以上のことを上司に聞いても「いいから、やっておいて」となってしまいがちです。

これでは、部下は成長もしないし、力もつきません。

不完全で良いので「まず育成計画を作る」

本当に「力をつけて欲しい！」と思うなら、まずきちんと「育成計画」を立てるべきだと思います。

例えば…

「どこまで出来るようになって欲しいのか？」
「どんなステップで成長して欲しいのか？」
「同じ部のどの先輩を目指して欲しいのか？」

といったことを明確にしていくべきです。

本来は、会社としての育成計画があればなお良いのですが、それがない場合（上司裁量）は、上司がまず「グランドデザイン」を考えるべきです。

この場合、「それが正解かどうか」はともかく！まずは不完全であっても「プランを持つ」ことが大切です。

例えば、部下が３人いれば三者三様で皆違うはずです。一人ひとりに合わせて育成計画を考えることが、本来の「上司の仕事」だと思います。

実際の育成プロセスの進め方は？

実際の育成プロセスでは、まずはじめに「育成プランの全体像」を伝えることが大切です。（意外とここを伝えずにいる上司の方が多いのです。）

最終的な「ゴール」が見えるように、それを部下が想像できるように。部下の目線を理解した上で、目指すゴール・目標を伝える必要があります。（「部下だった時の目線」を、上司の方はもう忘れているかもしれませんが、ぜひ思い出してください！）

育成目標については、部下に問いかけること（＝本人がどうなっていきたいのか？）や、部下と一緒に考えることをしてみても良いと思います。こうしたプロセスは、部下の「ちゃんとみてもらっている感」につながり、それだけで人は育ちやすくなります。

その後、目標に達するまでのプロセスを良く「見守る」ようにしてください。
そして、一定期間ごとに「フィードバック」をしましょう。
同時に、日常的な細かい「声がけ」も大事であり必要なことです。

ただし、「フィードバック・声がけ」というのは「口を出す」ことではありません。（ここの違いが非常に重要ですが、上司の方にとっても一番難しいところかと思います。）

短期的なゴールに対しては、現状を確認しながら。部下が相談したりアドバイスを求めたりしやすいように声をかけます。

部下を責めたり追い詰めたり、「そうやらずにこうすれば？」などと言ってしまうことは、良かれと思っていても逆効果になってしまいます。そうした「口出し」は適切な助言ではありません。部下が育つ機会を奪ってしまい、結果として「本末転倒」になることが多く見受けられます。

かように「部下の育成」というのは大変手がかかります。
人を育てていくには、一朝一夕にはいかないことを肝に銘じてください。

こんにちは。ウイルネス代表の福田です。

ウイルネス創業者の上野が、ずっと掲げているビジョンは「働きやすい職場を作る」というものです。

でも、どうして「人材育成」の会社が「働きやすい職場を作る」ことになるのか？よく考えると自明のことではありません。

そこで今回は、「働きやすい職場」について深掘りして考えてみました。

「働きやすい」とはどういうことか？

そもそも「働きやすい」ってどういう状態でしょう？

ちょっと逆を考えてみて、「働きにくい職場」がどんなものか想像してみます。

・いつも様々な障害が立ちふさがっている
・日常の仕事がうまくいかない
・何事もスムーズにいかない

そんな感じでしょうか？なんとなく想像はつきますね。
「それ、うちの会社！」という方もいるかもしれません…^^;

しかし、問題が起きなければ「働きやすい」でしょうか？
常に障害・ハードルが一切起きない仕事や職場があり得るでしょうか？？

まぁ、ないでしょうね。

どんな仕事であれ、どんな職場であれ、いつでも問題や課題は起きてくるものです。
世界はいつも一定ではなく変化するものゆえ、原理的に問題は起きます。

働きやすい＝問題を乗り越えやすい？

では、そのように必ず起きてくる様々な問題を「乗り越えやすい職場」ならどうでしょう？
そういう職場は「働きやすい」と言えるか？

うん。これは、なかなか良い線行ってるんじゃないでしょうか。
問題を乗り越えやすい、上手く克服するためのサポートがある環境。なんだか「働きやすい」感じがしますね。

でもここで、「乗り越えるだけで良いのか？」という疑問が生まれます。

起きた問題を一つ乗り越えただけでは、いつか同じ問題がまた起きてしまいますね。
そうなると、問題を乗り越えた上で、そこから教訓を得て変化する＝「学び」が必要だと言うことが分かります。

問題が起きる→それを克服する→そこから学びを得る

これによって、一時的に問題を乗り越えるだけでなく、同じ問題が起きないようになります。個人もチームもレベルが上がり、より困難な課題に挑戦できるようになります。

このプロセスを繰り返し続ける職場が「働きやすい職場」と言えるのではないでしょうか？
しかも、こうした職場は必然的にパフォーマンスが上がり、企業も個人も高い成長性を持つことになります。

「働きやすい」とは「学び」が得られること

ここまでの考えをまとめると、

「様々な問題を乗り越え、そこから学びを得やすい職場」

そういう環境のことを、「働きやすい職場」と言えそうです。

これは、なにか一つ施策を行えば手に入るというものではありません。

・企業の制度
・チームの文化
・働く人々の関係性
・個人の意識や行動

などなど、重層的に様々な要素が組み合わさって実現されるものだと思います。

ただ、いずれにせよ「学び」がキーになることは間違いありません。
そして、今強く言われる「働き方改革」についても、「学び」に焦点を当てることが本質につながるのではないかと思います。

先日、あるTV番組で「女性機長のリーダーシップ」という特集を見ました。
日本企業では女性の管理職は年々増えているものの、全体の7.2％（2018年8月発表）と、政府目標の30％には程遠い状況です。

こうした状況は、航空業界・パイロットの世界でも同じ。日本では女性の機長はごくごくわずかですが、アメリカでは1000人を超える女性機長が活躍しているそうです。

その番組では、ある日本人の女性機長が取り上げられていました。

女性機長が語る、リーダーとして大切なこと

二人の子育てをしながら、機長の仕事をしている・・・というこの女性は、非常にしなやかで、話す口調もごく普通。とても自然体で、しかも自信を持って仕事をしていることが窺えました。

何しろ、大型機の機長ですから、毎日300人ほどの命を預かっての仕事です。
その女性は、リーダーとして「沈着冷静、親しみやすさ、自信、そして相手とのコミュニケーションが大事」と話していました。

「沈着冷静」というのは、リーダーは決断をして行かなくてはならない立場。その決断をする時には、何より「沈着冷静」が求められると私も思います。

そして、その逆側として「親しみやすさ」。これも、部下が「質問しにくい」「何か、聞くのが怖い」という状況を「作ってはならない」ということだとおっしゃっていました。

お互いにコミュニケーションを気軽に出来る環境を作るのもリーダーの仕事だと思います。それには、良い「聞き手」になることがとても大事ですね。

圧倒的なコミュニケーション力を発揮する

弊社の場合、二人の代表取締役がいます。

お互いに得意分野を活かした形でのリーダーシップが取れるようになった！と最近、感じます。ここ数ヶ月、本当に良く話をしました。つまりコミュニケーション（対話）をとても良く取りました。（と、私は思っていますが！）
「わかっているだろう」「わかっているつもり」では、コミュニケーションに齟齬が生まれることも経験しました。

リーダーとしての一番の役割は、すべてのことを含んで「圧倒的なコミュニケーション力を発揮すること」なのかもしれませんね。