新年度がはじまって2週間経ちましたね!
各企業では新入社員の受け入れに忙しい時期かと思います。

もう少しして一段落するとよくあるのが、採用したものの「なんだか、ちょっと違ったな・・・」と感じてしまう、いわゆる「採用のミスマッチ」。

特にあまり大人数を採用していない中小企業では、割合と多く起きていると思います。

採用した側としては「何とか、活躍してほしい」と思うのですが、どうしたらいいのか・・? 悩むことも多いと思います。

本来なら、このようなことが起きないようにするのがベストです。これが起きるのは、会社の雰囲気と合わず、カルチャーとのミスマッチが多いように感じております。

とは言っても、実際に「採用のミスマッチ」が起きてしまったら・・・

本人も違和感を持っている可能性が高い

多くの場合、お互いに違和感を持っていることが考えられます。

本人にも「どう?」「入社して1ヶ月たったけど、どんな感じ?」と言うことをオフサイトで聞いてみるのは、どうでしょうか?

その場合、関係性の深い(仕事が近い、常に連携して仕事をしている、等々)人が本音を聞き出せると良いと思います。

その時に「どこに違和感を感じるのか?」も聞けると良いですね。

仕事内容で違和感を感じているのであれば、手立てはあるが、会社のカルチャーだと正直、難しいかと思います。

仕事内容とのミスマッチであれば・・・

一つの方法としては「異動」。
もし、本人が「異動もOK」と言うことであれば、移動先を提示しても良いかと思います。

もう一つは「仕事の中身を変えてあげる」。

これは、組織的なこともあるので難しい場合もありますが、例えば「営業に配属されたが、どうもうまくいかずストレスがたまる」と言うような場合。

まずは「どんなことがストレスになっているのか?」その本音を聞き出していくことが大切です。

「ただ何となく」で簡単に転換は出来ませんし、社員の本音が見えてきません。

本人とよく相談をしてみて「これは本当に仕事内容を変えた方が良いな」と判断したら、「営業から内勤に転換」といったことも考える手段ではあると思います。

カルチャーとのミスマッチの場合

会社の風土・カルチャーとのミスマッチは、本人にも周囲にも不幸ですね。

まずは採用時点でしっかりと企業風土や理念、働き方や雰囲気の本当のところを伝えることを徹底することが必要です。

採用した後に「本当にどうしても合わない」と言う場合は、どこかのタイミングで続かなくなってしまうことが多いと考えられます。

人間同士の相性なので仕方のない面もあると思いますが、意外と受け入れ側が採用したことで安心してしまい、放置してしまいがちなことが往々にして見受けられます。

特に中途採用の場合などはこの傾向が高いように感じます。

中途入社といえども入社後にチームに馴染めるように、気にかけ・声をかけていく必要はあります。そこの手を抜いてしまうと、せっかく採用した人がまた辞めていくことになりかねません。

入社した社員・受け入れ側の双方が「お互いにマッチさせていく努力」が必要だと、私は思います。

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ベンチャー企業様などで、最初は創立メンバーの数名でスタートしても、企業が大きくなると同時に社員もだんだんと増えてきます。

そんな時によくご相談されるのが、こんなお話です。

「リーダーが必要になってきました。今いる社員からリーダーを育てるのが良いか、あるいは外からリーダー人材を入れるか・・・迷っています。どちらがいいんでしょうね??」

みなさんは、どう思われますか?

可能な限り、今いる社員を育てる方がベター

ケースバイケースだと思いますが、基本、今いる社員を育てていく方が良いと思います。

特に、何も言わずに、いきなり外から引っ張ってくると、既存社員が「信頼されていなかった」と思ってしまうことがあります。
その場合、新しく入ってきたリーダーとの関係も思わしくない状態になる可能性があります。

そうなると、せっかく、企業が発展するチャンスであるにも関わらず、人間関係で歪みが生じ、その修正に時間を取られる場合も出てきます。

最悪、社員が辞めていくことに繋がることもありますよね。

私は、基本、今いる社員の中からリーダーに育てていくのが良いと考えます。

まず「リーダー」に期待する役割を明確にする

まずは、会社として「リーダー」に期待する役割を明確にすることが大切です。

その上で、該当する社員に「リーダーになってほしい」ということを伝えていきます。そこは、具体的に会社として望ましいリーダー像を伝えることが、重要です。

時間がかかるかもしれませんが、会社としてリーダーにふさわしいと考える社員に、アプローチをしていきましょう。

しかし、そこまでしても、結果として該当する社員全員から「リーダーになりたくない」と言われてしまったら、、、

その時に初めて「外からリーダーを入れることを考える」というフェーズになると思います。

ただし、そもそも誰も「リーダーになりたくない」という組織にしてしまっていること自体、ものすごい問題だと思いますが・・・

外から新しくリーダーを入れる場合の注意点

小さな組織での状態で、社長の知人、友人をリーダーに引っ張ってくるのは、本来は避けるべきだと思います。

社長とリーダーの間があまりにも近くなり過ぎ、社員との間に溝が出来る可能性もあります。

社長と社員が十分に意思疎通が出来ていれば別ですが、そうであるなら「リーダーになりたくない」という社員はいないはずです。

ただ、どうしても外から入れるリーダーが、社長の知人、友人であるならば、リスクがとても高いことを認識し、社長は社員の方とよくコミュニケーションを取る必要があります。

同時に、外から入れた社長の知人、友人の方とも距離感を大切にし、知人、友人という立場から「社員である」という認識を双方がきちんと持つべきだと思います。

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今は、投資などを受けて、急速に組織が大きくなる企業が多いように感じます。

それまでは、10人以内で事業を進めていたのが、10人を超え、20人を超え・・・となってくると経営者として「組織を作っていく」ということにも注力が必要になってきます。

では、どのようなことに気をつけていけば良いのでしょうか?

私が長年、中小企業の人材育成に携わってきて感じることは、「人材育成」をおろそかにしては、企業の発展はあり得ない、ということです。

そして、企業が大きく(人数が多くなっていく)過程で、特に「超えなくてはならない壁」が4つあるように感じています。

10人の壁:入っては辞める、が繰り返される

創業メンバーは、2人〜5人くらい・・・というのが多いのではないでしょうか? 

問題として出てくるのは、創業メンバーを入れて10人くらいになるまでは、どうしても創業メンバーのパワーが強いので、入ってきても「辞めてしまう」ということが、繰り返される時期かと思います。

この段階では、「合わずに辞めてしまうのは、ある程度は仕方がない」と私は考えています。
ここでの対策としては、創業メンバーの組織に対する考え方、創業者が目指す組織像をしっかりと持つことが大切だと思います。

20人の壁:これまでの「暗黙知」が伝わらなくなる

ある程度、人の出入りがあるものの、20人ほどの組織になる段階がやがて訪れます。
この時期に問題として出てくるのは、それまで「暗黙知」でやってきたことが、だんだんと伝わらなくなってくることです。

知らないうちに強制的に「押しつけて」しまうことが増えてきてしまう、「とにかく、言われた通りにやっておいて」というようなことが多くなり「期待していた人材が辞めていく」ということにもつながってしまいます。

では、ここで出来る対策はなんでしょう?

まず「暗黙知」を明文化していくことが必要ですね。
それまで、「なんとなく」行ってきていたことをきちんと決めていく。オペレーションも含めてとても細かいと思われることも、みんながわかる「ルールベース」にしていくことが求められる時期だと思います。

40人の壁:「採用のミスマッチ」が起きる

このくらいの組織になってくると、社長が全体を見ていくのも限界になってきます。そして、創業メンバーの影響が希薄化していきます。

こんな時に問題として出てくるのが「採用のミスマッチ」だと思われます。
具体的には、採用したけれど自社に合わない人だった、あるいは、入社した側が合わないと感じてすぐ辞めてしまう、といったことがよく起こる状態ですね。

対策としては、このくらいの組織になるまでに「理念」を作り、「それに合った人材を採用していく」「自社に合った人材、というのはどんな人材なのかを把握しておく」そして、何より重要なことが「採用に関しての考え方(方針)を決めておく」ことが大切だと思います。

100人の壁:社長の目だけでは行き届かなくなる

100人近くになると、組織も大きくなり、人数も増え「社長の目が行き届かなくなる」という問題が出てきます。それは、当然のことだと思います。

対策としては、「部門ごとのリーダーの育成」「きちんと役割分担をして組織を作っていく」「人を見ていく」というフェーズに入ってきます。

ここからは、「社長の力」から「組織の力」へ転換させていて行かないと、その後の発展にも影響が出てくるように感じます。

組織のフェーズに合わせた人材育成が大事

やはり、人数が増えていく段階で、一つ一つ、人材育成を含めて積み上げていくことが、組織を磐石なものにしていくポイントかと思います。

そして、組織のフェーズに合わせて、その時その時に最適な対策をし続ける必要があります。

40人くらいまでの組織であれば、社長のリーダーシップが何と言っても大事。
そして、そこを超えてきた段階では、社内にリーダーを育成していくことが不可欠であると思います。

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ここのところ、「採用」に関してのご相談が多くなっております。
「採用がなかなか出来ない」というご相談もありますが、

「採用したけれど、すぐに辞めてしまう。どうすればいいのでしょう?何が悪いんでしょうね?」

とおっしゃる社長さんが、意外といらっしゃるのです。
なぜ、入社してすぐに辞めてしまうのでしょうか?

「合わない」だけでは辞めない

辞めた人に聞くと「合わなかったんですよね」と言われる方が多いのです。
そして、会社側も「せっかく、採用したけれど合わなかったね・・・」で、終わってしまっていることが多いように感じます。

でも「合わなかった」って、どういうことでしょう?

私は、「辛い」「しんどい」「希望が見えない」と思い始めて、辞めていくことが多いと感じます。
単に感覚的な「合わない」ではなく、将来的な希望が見えず・辛くなり・しんどくなっていくのではないでしょうか。

ロールモデル・メンターの存在

もし、今この記事をお読みいただいているのが社長・経営者の方でしたら、質問です。

御社には、ロールモデルやメンターが存在していますか?
「ああいう先輩、いいな」「尊敬できるな」「すごい、かっこいいな」「あんな人になりたいな」「なれそうだな」と言ったことが、社員に見えていますか?
御社には楽しそうに仕事をしている人がいますか?
社員がしんどい時に、誰か手を差しのべていますか?

辛い時に「ロールモデルがいたり、メンター制度が確立されている」と「退職へ気持ちを動かす前のブレーキ」になると思います。

お恥ずかしい話ですが、実は弊社でも以前、すぐに辞めてしまった新卒の社員がいました。

今だからわかることなのですが、「メンターを最初からつけていれば、早期の退職は避けられたかもしれないな」と感じています。

「しばらくしたらメンターをつけよう」と考えてはいたのですが、「最初が肝心」だったのだと思います。
「人数も少ない企業だし、みんなで見ていれば大丈夫」と思っていたのですが、それは企業側の都合なんですよね。

「人がいつも辞める」会社には原因がある

「採用しても採用しても、人がいつも辞める会社」には原因があると思います。

今の世の中、多くの会社では「上司や先輩もいっぱいいっぱい」「余裕がない」「目が届かない」という状況であると思います。また、目が届いても「それくらいのこと・・・まあ、大丈夫でしょ」と思ってしまったりしています。

でも、感じることは人それぞれなんですね。そのことを受け入れ側(特に上司)が、理解をしていないといけないのです。

例えば、同じ親で同じように育てている自分の子供でもそれぞれ違うのと同じです。個人個人は、違うのです。そして、最近は「世代間ギャップに注意すること」も大切ですね。

「採用のミスマッチ」の誤解

よく「採用のミスマッチ」という言葉が使われます。

しかし、鍵穴にぴったりはまるように「マッチ」する採用・・・って、あるのでしょうか?そんな、ぴったりの人材が来てくれるのでしょうか?

まず、ありえないと思います。「どこかに理想のマッチングがあって、それを探す」というストーリーは、成り立たないように思います。

それよりもお互いにフィットするように、努力していくことが必要なのではないでしょうか?
それには、最初に伝えていくことも大事ですし、採用する側もその考え方でいることが、大切です。

そして「この人なら、いいね」と決めて採用したら、そこからはフィットしていくように、育成していくことが何より重要だと考えます。

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「初めて新卒を採用する際の注意点はありますか?」

先日、社員数が40名ほどの企業の経営者の方から、こんなご相談がありました。

この社長の会社のような、「初めて新卒を採用」という中小企業では、入社後にトラブルが起きることが少なくありません。

人事が、新卒を採用して驚くこと

まず、中小企業が新卒を採用する時、何も準備をしないで採用している企業が多いように感じます。何と言っても受け入れ側の準備が大事です。

何も準備をせずに何となく採用してしまうと・・・
人事担当者が「新卒、ってこんな感じだと思わなかった」とびっくりしてしまいます。

例えば、私が研修に伺っていた別の企業でも、初めて新卒を4名採用されたのですが、とにかく反応がない。伝えたことがわかっているのか、わかっていないのかが「わからない」状況があったのです。

するとどうなるか・・? 

先輩「(仕事の説明をして)わからなかったら、言ってね」
新卒「はい!」→【違うことをやっている】

ということが、頻繁に起こったのです。
なぜ、そうなってしまうのでしょう?

同じ絵が見えていない…

説明しても「はい、わかりました」と言うだけの新卒…。

実は本人としては「わかったつもり」なんですね。
でも、伝えた側と「同じ絵が見えてない」ことがほとんどです。

「初めての新卒採用」ということで、上司・先輩と世代がかなり離れてしまっていることも原因の一つかもしれません。

特にハイコンテクスト文化と言われる日本人。これまでは「共通の経験・価値観」を基盤とした「曖昧なコミュニケーション」が当然でした。
しかし、現代では「経験・価値観」といったコンテクストが共有されなくなって来ています。そのせいでコミュニケーションが出来なくなっていることが大きな原因だと私は考えます。

新卒としては、「わかった?」と聞かれたら「はい」と答えてしまうものです。
「わからないことがあったら、言ってね」と言われても「わかっていないことがわからない」わけですね。

きめ細かなコミュニケーション

では、どうしたらいいのでしょうか?

それには、「きめ細かなコミュニケーション」が絶対的に必要です。

「曖昧なコミュニケーション」で「なんとなく通じる」ということは、もうありません。
「同じ絵」が見えているかどうかを確認していくことを丁寧に行ってください。伝え返してもらう。指示した仕事の「完成形」を具体的に示してあげる。と言ったことが重要です。

そして、できれば最初から「メンター」をつけてあげることは、とても良いことだと思います。
会社として、「どのような方針で新卒を育てていくか」ということを決めておくことが、その後の人材育成に繋がります。

何より「最初が肝心!」

既存の社員が思うより、手が掛かる・・と予測をしておいた方が良いですね。
かなり認識にギャップがある可能性が高いのです。

そのギャップがまずいことになることがあります。例えば、経費をかけてやっと採用した新卒が「嫌になって、すぐに辞めてしまう」こともあります。

とにかく最初の対応が重要です。
新卒が「辛くなって、嫌になってしまってからでは遅い」のです。

是非、新卒を採用する際には、万全の準備・体制を整えて採用することをお勧め致します。

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