上司の指示に対して、明るく・元気よく「はい、わかりました!」と言う部下。
「大丈夫だな」と思って上司が安心していると・・・

「え〜〜、そんなことしちゃったの?!」
「おいおい、わからないなら早く聞いてよ・・・」

なんて経験のある上司の方、少なくないようです。
こんなとき、どうしたらいいのでしょうか?

部下の本音・実情は…?

部下が「わかりました」と言っていても「わかっていない」ケースがある。
上司としては、これを視野に入れておかなくてはなりません。

また、上司の説明を受けて「こうだろう」と思い込んでしまうこともあります。
これは「上司と同じ絵が見れていない」にも関わらず、本人(部下)は全く気づいていないケースです。

もう一つ、「あまり良くわかっていないけど、聞くに聞けない」と言うケース。
部下としては聞きたいんだけれど、「どうしようかなぁ」と思いつつそのまま飲み込んでしまう。つまり…

「聞きにくいなぁ」
「こんなこと聞いちゃいけないんじゃないか」
「『わからない』って言えないよ」
「こんなこと聞いたら何て思われるか・・・」

と言ったことが脳裏に渦巻いて、聞けなくなってしまっているわけです。

上司が心がけたい「伝え方」

では、上司としてはどんな風に伝えていけば良いでしょう。

まずは「どのような成果物を出して欲しいのか」と言う点まで伝えてから、指示を出すようにすると良いと私は思います。
その際、「ゴールイメージ=成果物の具体的な要件」を明確に伝えることがとても重要です。

その上で、部下から「伝え返し」をしてもらうと良いと思います。
たとえば「どのような計画で進めるのか?」「どんな成果物にしようと思うか?」を聞いてみるのが良いでしょう。

同時に「この期限があればやれるだろう」あるいは「この期限までにやって欲しい」と言う「期限」を理由とともにきちんと伝えることが求められます。
つまり「納期はいつまでだよ」ということについて、はっきりと合意を取ることです。

そもそも「人は言う通りには動かない」

ただし、もし「部下を完全にコントロールしよう」と言う考えをもっているとすると、上司側としては過剰な考えです。

部下は人間であってロボットではありません。

自分の思い通りに動くような部下なら、わざわざ「人間」を雇っている意味がなくなります。
上司の思い通りに動くわけではないからこそ、「思いもしなかったような成果」も生み出されると思います。

だからこそ、上司と部下のコミュニケーションは丁寧に、細かく行うことがとても大事な要素だと私は思います。

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「部下に仕事を任せる」、すなわち「権限委譲する」ことが、難しいと感じる上司は少なくないと思います。

任せたもののついつい「口を出してしまう」。あるいは「任せるより自分でやったほうが早い!」と思い、任せられない・・・
こういったケースでは「いつまでたっても部下は成長しないし、上司として部下を育てることが出来ていない」と私は思います。

大きくまとめると、以下のような点が「権限委譲」を考える上でポイントとなります。

「権限委譲(エンパワーメント)」はマネジメント手法
・適切に行うことが重要で、「なんとなく/場当たり」にはしない
・「権限委譲」は、上司の権限の一部を部下に与えること
 
部下にとっては成長の機会となる
部下の責任感が増すことにも寄与する
 
・部下を信じ、上司も「覚悟」をして任せることが必要
「権限委譲」と「権限移譲」の違いを認識し混同しない
 
・上司・部下の双方にとって「成長の機会」と捉える

中でも、特に注意したい「4つのポイント」を以下に挙げます。

ポイント1.「任せる」ための覚悟が必要

「任せるよ」と言ったのにいちいち「口を挟む」のは「権限委譲」ではありません。

心配でもあえて距離を置くことをお勧めします。それがないと、部下も結局は頼ってきます。

中途半端な「権限委譲」はお互いにストレスを抱えることになります。せっかく機会を作っても部下の「責任感」が萎えてきてしまう原因になります。

上司には「任せるぞ」と言う覚悟が必要です。

ポイント2.「自分と同じ」にはならない

人に任せることは、自分と同じにはならないことを自覚することも必要です。逆に言うと「自分と同じなら任せる意味がない」わけです。

上司も最初から出来た訳ではありませんよね?任せた当初は「うまくいかないのが当然だ」と思うことも大切です。

ある程度「我慢」して見守ることが、権限委譲した上司の役割だと思います。

ポイント3.権限 ”移” 譲にならないように

「権限委譲」すべきなのに、「権限移譲」になってしまっているケースがときに見受けられます。

「委譲」と「移譲」。音は同じですが意味ははっきりと違います。

委譲:(上司から部下へ)任せる=委任
移譲:(対等な立場で)移す=移転

これらの違いをきちんと知っておくことが重要です。

マネジメント手法としての「権限委譲(エンパワーメント)」は、あくまでも「委譲」であり、最終的な責任は「上司」にあります。それゆえ、適切に委譲した後も、様子を見たりフィードバックをしたり、サポートをしていく必要があります。

それに対し「権限 “移” 譲」と呼ぶのは、例えば・・・上司と対等のマネージャーなどに業務・裁量を丸ごと移すことにあたります。
「権限 “委” 譲」すべきなのに「権限 “移” 譲」になってしまっているケースというのは、ある意味「丸投げ」をしてしまっているような場合ですね。これは適切な「権限委譲」と言うことはできません。

「権限 “委” 譲」は、あくまでも「上司としての役割を果たすこと=最終責任は上司だ」と言う認識が求められます。

ポイント4.上司にとっても大きな成長の機会

部下に任せれば「失敗」ももちろんあり得るし、「失敗」が必要でもあります。

ただし、業務上許容できるリスクかどうかを見極めることは上司として絶対に必要な役割です。その意味でも「丸投げ」してしまうのは「適切な権限移譲」とは言えません。

その上で、適切にフィードバックをして、部下の学習につながるように

・任せて放っておくこと
・どうしても必要なら手助けすること
・フォローのフィードバックをすること
・そのために常にきちんと見ていること

これらをバランスよく行うことが大切です。

また、失敗した時に上司が感情的になってはいけません。感情的な上司の元では、その失敗を「隠す」ようになる環境に移行する場合もあり、組織としてのバランスも崩れていきます。

「失敗をきちんと報告できる環境」に整えていくことも、上司に求められる大変重要な役割です。

「権限委譲」をして部下を育成していくプロセスに「正解はない」と私は思います。上司自身も試行錯誤しながら「学ぶしかない」と言うことを肝に銘じてほしいと思います。

その上で、適切に部下に「権限委譲」をしていき、人材育成に繋げていってほしいと願います。

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「退職の決まった社員との接し方」について、経営者・管理職として悩まれるケースも多いようです。急によそよそしくするのも変ですし、やはり最後まで「双方ともに気持ちよく仕事をする」ことが望まれます。

では、どのようにすれば良いでしょうか?

基本は「普通にする」が一番

まず大前提として、「退職するまでは同じ企業の同じ社員」です。

なので、お互い(退職する社員/そうでない社員)に特に意識することなく「淡々とそれまで通り」が一番良いと思います。

ただ、業務の引き継ぎをしっかりとやってもらわなくてはなりませんので、その点がおろそかにならないようにきちんと伝えておく必要があります。

「ダメな接し方」とは?

「どうせ退職するんだから・・・」という態度で「もう関係ないからな〜」などと、まるで社員ではないような扱いをすることは避けるべきです。

例えば、情報共有をしなかったり、仲間外れにするような態度は慎むべきです。また「裏切られた感じ」・・・というような言動もとるべきではないと私は思います。妙によそよそしくする・退職することを悪く言う、なども同様です。

「退職することをネガティブに捉えて、他の社員と違う扱いをすること」は、取ってはならない態度です。

残る社員・会社自体にも悪影響

なぜそのような接し方が良くないのでしょうか?

そのような接し方をしていると、退職する人以外の社員も嫌な気持ちになり、チームの雰囲気や会社全体の雰囲気が悪くなります。

「退職が決まると、この会社ってこんな扱いをされるんだ・・・」と思う社員も増えてしまい、心理的に安全ではない状況が生まれます。後に残る社員のモチベーションにも影響すると考えます。

また逆に、退職する人も「退職するまでは社員」です。普通に仕事をするべきなのに、「もう社員ではない」というような扱いをされると急に嫌になってしまいます。「それまで、一生懸命に仕事をしてきたのに、最後はこの扱いか・・・」と思わせてはなりません。

そのことが高じると果ては、悪い口コミなど書かれて会社の悪評が立ってしまうこともあり得ます。

こうした点は、経営者として・管理職として、十分に気をつけるべき点です。

退職後も「良い関係」を持てるように

退職したら、その日から「社外の人」になります。

退職後もお互いに良い関係になれるように、気持ちよく「退職の日」を迎えてもらうことが肝要です。「お世話になりました」と心からお互いに言い合える環境を作っていくのも経営者・管理職の役割です。

そのように退職した人は、その後も良い意味で会社に影響を与えてくれるはずだと私は考えます。

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最近は「年上の部下」などもいたりして、苦手意識のある部下を持つケースも増えているようです。

「部下とのコミュニケーションはどのようにすればいいのでしょうか?」と質問を受けることがあります。また、何となく「違和感」を感じたり、伝えたことに対して「齟齬があるな」と感じることもあるようです。

そんなとき、どのようにすれば良いのか?・・・を考えてみましょう。

苦手意識があると、余計にコミュニケーションがしづらくなる

苦手な部下だと、上司が遠慮してしまうことが多くなってしまうかもしれません。

言いたいことが言えない、どう伝えればいいか?・・・ということがだんだんと増え、声をかけることを躊躇し、余計にコミュニケーションに齟齬が出るように思います。

上司・部下といった立場に関わらず、「苦手な相手」に対しては、ついついコミュニケーションがおろそかになり頻度も少なくなる、というのは人情かもしれません。

でも、些細なことでも良いので「良く声をかける」こと、「単純に頻度を増やす」ということがとても大事なように思います。

部下の扱いに差が出てはいけない

そうは言っても・頭では分かっていても、つい億劫になって気心の知れた部下ばかりに声をかけてしまう・・・仕事を頼んでしまう・・・

ということもあるかもしれませんね。しかし、これは上司としてはNGだと私は思います。

ひょっとすると、上司が「苦手だな」と思っていても、部下の方には「苦手意識」がないかもしれません。

その場合、「私には、声もあまりかけてくれないし、仕事も頼んでくれない。えこひいきをしている」と感じられる場合もあり、部下の方に「不満の種」を作ってしまうことにもなりかねません。

結果として、部下からも「なんかコミュニケーションしづらいんだよね」と思われるようになってしまいます。

まずは自分自身を振り返ってみよう

まず自分自身で「部下のどんな点が苦手に思えるのか?」明らかにしてみるのは、どうでしょうか?

また、今まで「齟齬があるな」と感じた時は、どんな時だったのか?・・・その点も振り返ってみましょう。

自分自身で振り返ってみて「何故なのか?」「どのようなことが起きているのか?」を探ってみるのも一つです。

冷静に落ち着いて考えてみると、「苦手意識」の根源が意外と大したことではないということも少なくありません。

部下と率直に話してみる

自分自身で振り返りをした上で、「齟齬を感じたこと」「苦手な理由」について、部下と直接話をしてみるのが良いと私は考えています。

その時、反対に、部下の方が「どう感じているのか?」ということについても、率直に尋ねてみることが必要です。

そのような「対話」をしていく中で、苦手意識が自然と解消していくこともあります。(私がそうでした!)
あるいは苦手意識自体は多少残ったとしても、互いに率直にコミュニケーションを取ることで、「齟齬」を減らしていくことができます。

もちろん、「苦手だな」と思う相手とこのような話をすることは、大変勇気が要ります。

しかし、「苦手だな・・・」と思って避けていても、状況は変わりません。
そのままでいれば、結果として良い関係を築くことも難しくなり、ひいてはチームにも影響が出てしまうと思います。

上司・部下という立場はあれど、人間同士の関係を築くことに変わりありません。そのためには、そうした率直な姿勢が不可欠だと思います。

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初めてマネージャーなど管理職になる時って嬉しいのですが、ちょっと不安も持ち合わせていると思います。
新しいメンバーとどのように接していけばいいのか? 悩みますよね。

今回は、そんな新任マネージャーの方に私が考える4つのポイントをお伝えいたします!

胸襟を開いて話をしていくことが必要

まずは、マネージャー自身から胸襟を開いて話をしていくことが必要だと思います。

特に、それまでの自分自身の自慢や成果を出したことを話すのではなく、

「こんなことで困ったことがあった」
「こんな失敗もしたことがある」
「このような点が、弱いのでぜひ助けてほしい」
「こんなチームを作っていきたいと思うけれど、どうだろうか?」

と言ったことを最初に1on1でもチーム全体に対してでも良いので、きちんと時間を取って話をする機会を設けることが大切だと思います。

最初のうちは「情報共有」が重要

特に最初のうちは「情報共有」も重要だと思います。

メンバーから仕事の進め方・状況・これまでの「経緯」などを「教えてもらう」という気持ちで話を聴くことが大切ですね。
前任者からの引き継ぎは受けていたとしても、詳細な現場の情報まではなかなか、引き継がれないこと多いと思います。

自分からメンバーの中に入る・近づいていって、情報をもらいに行くことがとても必要なことだと私は思います。

新任マネージャーの心得

とかく、新任マネージャーは(当然ですが)、とても張り切って仕事に臨むと思います。

とても良いことですし、そうでなくてはならないと思うのですが、張り切りすぎて周りが見えなくなると「空回り」になります。

また、そのような「無用な張り切り」が、チームメンバーが悪い意味で「アンチマネージャー」として結束してしまうことも起こります。

生々しいところでは、男性の新任マネージャーの場合、女性メンバーに嫌われないようにすることも大事です。
時として全く協力してもらえなくなることもあります。

他にも例えば、「特定の人ばかりに仕事を依頼する、あるいは声を掛ける」などがあると、メンバーは敏感に察知します。

「チームメンバーには公平に仕事を依頼する」「満遍なく声をかける」といったことも心得として頭の片隅に入れておいていただけると良いと思います。

最初が肝心

全ての面で「最初が肝心」です。

冒頭にも書きましたが、自分から胸襟を開く、そして自分から情報をもらいに行く・・・つまり一番最初の「関係性」を築くことをまずは、注力してください。

そこを失敗すると、挽回するのになかなかの時間を要することにになります。その間、メンバーの協力を得るのが難しくなります。この点は意外と難しいものなのです。そして、このようなケースは少なくないのです。

マネージャーが一人で頑張ってみたところで、たかが知れています。やはり、メンバーの協力がなければ、マネージャーはチームの成果を上げることはできないのです。この点、ぜひ肝に命じていただければ幸いです。

この4点に注意していただき、ぜひ、チームメンバーと共に最高の成果を上げるマネージャーになっていただきたいと思います。

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中小企業の社長(経営者)の方から、よく「社員との面談に時間を取られてね〜〜」などというお話をよく聞きます。でも、意味もなくやっても時間の無駄のように思います。

中小企業の社長が、社員との面談を実施すべき理由は何でしょうか?
社長が社員に対して「聞く耳を持たない」場合、面談を実施する意味はあるのでしょうか?

私はこのような面談は、ただただ時間の無駄になってしまうように感じます。

でも、きちんと意味を持たせた上であるなら、中小企業では是非「社長面談」を定期的にやった方が良いと私は思っています。

理由1.働きやすい職場作りのため

中小企業では社長と社員の距離感がいろんな意味で近いですよね。近いからこそ「お互いにものを言う相手がいない」と思うのです。

「会社を良くしたい」「会社を良くしよう」と思うのであれば、社員がどんなことを思い、どんな気持ちで仕事をしているのか?・・・ということを社長は聞かなければいけないと思います。

「会社を良くする」=社員が働きやすい職場にする
→生産性・ロイヤリティ・モチベーションが上がる
→ハイパフォーマンスな組織に

・・・ということに、やがてはつながっていくと考えます。

中小企業は、一人一人の社員の影響が大きいからこそ、社員にとって働きやすいことが、会社としての業績に直結していくと思います。

理由2.信頼関係を築くため

社長って、なかなか本当のことを言えない、言わないことが多いですよね。
良いことにつけ、悪いことにつけ、社員には「アレはいえない」「コレも言えないな」ということが多いように思います。

でも「社長と一緒に頑張ろう」と社員に思ってもらうには(思わせるには)、胸襟を開いて本音をきちんと話すことがとても大事だと私は思っています。
例えば、悩み・困りごと・弱みをむしろちゃんと社員にも見せていくことが、信頼関係につながっていくと確信します。

業績が悪い時など、なかなか本当のことが言えないこともありますが、社員はなんとなくわかるものです。
その時に、社長も勇気を出して「少し本音を見せる」ことで、社員の気持ちも変わっていくのではないでしょうか?

是非、信頼関係を築くことを目指して欲しいと思います。

理由3.現場・顧客を知るため

中小企業の経営者は、現場で起きていること、顧客の生の声を「肌感覚」でつかむことが必要です。
なぜなら、そこに視点を置くと、事業の見通し、新しいアイディア、リスクを察知することに繋がるからです。

社員にとっては「当たり前のこと」でも、社長が知ると、感じることが違うことがあります。それは、視点の高さが違うからですね。
現場が持っている情報・感覚と、社長の視点が合わさることで、素早い判断・行動につながることが多いと感じます。

それには、やはり社長面談等を通じて、信頼関係を築き、組織内での「情報の流通」を良くしておくことが重要だと思います。

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現在の企業の状況として「なかなか人が採用できない」と言うフェーズに入ってきていますよね。

特に中小企業では、採用広告を出しても出しても「人が採用できない」。あるいは「応募はあるのだが、採用するレベルに達していない」と言うことが多いように感じます。

では、せっかく・やっと採用できた「新入社員」。どのように育成していくべきでしょうか?

多分、何もせずにそのまま放置していると、すぐにやめてしまったり、なかなか成長しない社員になってしまう可能性があります。人が採用できない時だからこそ「新入社員」そして「今、いる社員」の育成がとても重要だと私は思っています。

では、そんな新入社員の育成にこれだけはやるべきこと・・・は、どんなことがあるでしょうか?

よく「どんな観点で、人材を(特に新入社員を)育成していけばいいのか?」とご質問を受けます。
もちろん、既存社員の育成も同じようなことが言えるかもしれませんが、私は以下の点が大事なのではないかと、思っています。

論理的な思考法

いわゆる「ロジカルシンキング」で言う「テクニカルな方法論」も重要ですが、その前に!

まず「筋道立てて物事を考える、とはどいうことか?」という、ごくごく基本的な「考え方」を身につけるべきだと思います。

そうした「論理的な考え方」を「知る」ところから始まって、最終的には「習慣」になるまで、継続していくことが何より重要だと思います。

そのためには日々、「論理的な思考法」を意識をして、常に何か「考える」場面が来た時には「筋道を立てて考えること」を習慣づけることが必要です。
そして、周りの先輩・上司もそのように思考できるように「質問をする」「フィードバックをする」というサポートが大切です。

ビジネスの現場では、目的は何? 誰が? 時間は? お金はいくら?に加えて、「だから何?」「なぜそうなの?」がとても重要だといつも思っています。

コミュニケーション

基礎の基礎の「意思疎通」の仕方を伝えていくことは、これも是非、育成すべき点だと思います。

「きちんと意味を理解して受け止める」
「意味が伝わるように伝える」

この2つは特におろそかにしてはならない点であると私は思い、研修等では常にお伝えしています。

また「コミュニケーションの方法」は、今はとても多くの選択肢があります。対面もあれば、チャットもあります。
色々なコミュニケーション方法が実際に使われている中、形式的にならずに、本質的に「意味をきちんとやり取りすること」。

この点を強化していくことが求められていると感じます。

学び方

これは、新入社員のみならず「人が一生、継続しなくてはならないこと」だと私は考えます。

知識を得る「勉強方法」ではなく(もちろん、これも大事です!)それ以上に、経験を通じて自分自身を変化させる「学び方」が何より大切です。

これは「一生を幸せに過ごすために」という大きな目的にもつながっていると私は思います。

ではこの点、新入社員にどのように伝えていけば良いのでしょうか?

それは、

挑戦→失敗→受容→教訓→変容

・・・この繰り返しだと思います。

そして、周囲としては、

挑戦・失敗できる安全性→その後のケア

・・・この点をおろそかにせず、社内全体で共有することが絶対的に必要です。

このような環境の中で「学びのプロセス」を実際に経験することで「学び方」そのものを学ぶことが出来る・・・(これは、新入社員に限ったことではないと、私は確信していますが!)この点も常に意識していくことが大切だと思います。

以上の3点を是非、育成プランに入れていただけると良いと思います。

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管理職・上司になって部下が出来ると、部下に対して「フィードバック」をする必要が出てきますね。多くのマネージャーが、「いかに適切なフィードバックをするか」に頭を悩ませているように思います。

確かに「フィードバック」は、上司も試されていると言えます。きちんと見ていないと的確に伝えることができませんし、見えていないフィードバックは受取り手が「?」となってしまい不信感を抱かれる場合もあります。

「フィードバック」は、上司の大変重要な仕事の一つだと私は思います。

ではどんな風に「フィードバック」をすれば良いでしょうか?

フィードバックは「注意」ではない

まず大前提として、フィードバックは「注意」とは異なります。「フィードバック=注意」と勘違いしている方がたまにいらっしゃいますが、そこを間違えないようにする必要があります。

「部下が失敗したとき」は、フィードバックしたくなるものですし、上司としては経験もあり伝えたいことも出てきます。ある意味、部下が失敗したり、うまくいかなかった時は、フィードバックチャンスであり、部下が成長するチャンスでもあります

だからこそ、「悪いところを指摘するだけ」「〜〜〜がダメなんだよ」と言った「良くないフィードバック」にならないように気をつけてください。

これでは、部下が萎縮していってしまい、同時にモチベーションも下がってしまします。

部下も失敗したい訳ではないのですから、特にプロセスを振り返ることを手助けし、次に繋がるフィードバックをすべきだと思います。

フィードバックの「伝え方」

フィードバックは部下の成長を願ってするもので、上司から部下への意見の伝達の意味も含まれます。

プラスのフィードバック(肯定的に褒める)とマイナスのフィードバック(改善点を指摘する)の両方がありますが、「プラスを2つ・マイナスを2つ」のようにバランスを取ったフィードバックがとても良いと思います。

どうしても改善点のみをフィードバックしがちですが、そこは意識的に「プラスのフィードバック」を入れることが大切です。

また、プラスのフィードバックをするときには、単に褒めるだけでなく、きちんと理由付けをすることも大切です。理由付けがなく、「上司の感覚だけ」だと部下は何が良かったのかわからないことがあります。

そして、フィードバックは「行動」に焦点を当てます。

荒っぽい言葉を使わない、あくまでも行動に対して、正直にかつ直接的に行うことを上司は心がけなくてはなりません。

フィードバックの「大きさ」

一口に「フィードバック」と言っても、さまざまな「大きさ」があります。

小さいフィードバック:日常的に、気付いたタイミングで細かく伝えるフィードバック

「小さいフィードバック」は日常的な細かいものですね。良いことも、改善すべきことも気づいたタイミングで、行うことをお勧めします。

それには、上司も部下の仕事ぶりを良くみていないと気づくことができません。上司は、日頃から部下の仕事の「全体像」を見る癖をつけると良いと思います。

大きいフィードバック:失敗した・改善するべきときなどにしっかりと伝えるフィードバック

それに対して「大きいフィードバック」では、「日常とは別にフィードバックの時間を取る」ことが良いと思います。

これを軽く済ませてしまうと「失敗しても、大したことないんだ」と伝わってしまう可能性もあります。このフィードバックは「大きいぞ」ということが伝わるように、時間を取り、場所も考えて行うと良いと思います。

そして、大きいフィードバックは、一方通行ではなく「双方向のやりとり」で行うことが望ましいと考えます。部下の思いもよく聞いてあげることも必要です。

コミュニケーションをとりつつ、上司から一方的な話にならないようにするのがコツです。また、なるべくリアルタイムでの対話が一番望ましいと思います。(メールなどではなく)

しっかりとフィードバックする際(大きなフィードバック)は、そのための時間を取って、1対1の対面で行うことがポイントです。

フィードバックの「タイミング」

失敗したとき/良いところが目についたときには、必ずフィードバックをしましょう。

特に「良いところ」を見つけてフィードバックするのには、エネルギーが必要です。
どうしても改善点に視点がいきがちですが、良いところが見られたら、ぜひ、フィードバックをしてください。

フィードバックをするのが、「人の前が良いか? or 人がいない所が良いか?」は、ケースバイケースだと思います。
あくまで一例ですが…

人の前が良いとき:個人よりはチームについて、たとえばチームの成果を褒めるとき、など
人がいない所が良い:個人の改善点を伝えるとき、個人を褒める場合も1対1の方が伝わりやすい

私自身は、経験上このようにするのが良いのではと考えています。

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中小企業の経営者(社長)から、面談の時に「聞くべき質問は?」と良く聞かれます。みなさん、どんな話題が良いのか迷われているようですね。

よくあるのが、開口一番「最近、どう?」と聞いてしまう方が多いようですが、それでは何も相手から引き出すことができません。

中小企業は社長と社員の距離が近いことが多いですよね。それなのに「最近、どう?」と聞いてしまうと「なんだ・・・私の仕事ぶり、、見てくれていないのか」となる可能性もあります。

逆に細かいことばかり言いすぎて「マイクロマネジメント」も避けた方が良いでしょう。

社長との面談は「視点を少し高く、大きな方向性・話題」を扱った方が良いと思います。では、具体的にどのような話題が良いのでしょうか?

《話題1》面談する社員の仕事ぶり

まずは、「ここは見ていたよ。」から入るというのはどうでしょうか。

つまり「存在の承認」になるようにすることですね。

「きちんとあなたの仕事ぶりを見ているよ、認めているよ」ということが伝わるような具体的な話題で面談をスタートさせましょう。

ましてや、最初に「ダメ出し」にはしない!

「あの仕事でのこういう行動が良かった」というように具体的に話をすることで、まず、社員の仕事ぶりを認めることが肝心です。

《話題2》会社や仕事を良くするアイディア

お互いにリラックスしてきたら「うちの会社がもっとよくなるためにはどうしたらいいと思う?」などと聞いてみることも良いと思います。意外と社員の方も良いアイディアを持っているものです。

今の時代、中小企業は「柔軟に変化していくことが重要」です。そのためには社長が前向きに「社員と一緒に考えていく姿勢」を示すことが大事だと思います。

そして、大切なことは「聞いた以上は、出来ることから変えていくこと」ですね。

もちろん全部は出来るわけではないし「会社のためになることでないといけない」ということをきちんと伝えた上で、出来ることから速やかに変えていくことが、社員のモチベーションにも繋がると思います。

「何でも要望が通るわけではない」ということは、社員もそれくらいは分かっているものです。

社員が言い出さない・不満に思うのは「どうせ社長に言っても無駄」という状態を作ってしまっているように思います。

《話題3》社長自身が今何を考え、何をしているのか

社員には社長の動きが見えにくいものです。「いつも、いないよな〜」「どこで、何してんだろう?」と社員は思っています。

といって、社員と同じ動き方をしている社長にも困りモノですよね。ただ、社員から見ると「社長ってなにしてるんだろう」と思いやすいのです。

日頃、会社に対して不満があったりすると、そこをネガティブに捉えやすくなります。

「どういうことを、なぜやっているのか」を社員にも伝えていくことが必要だと思います。

その中で、社長の考え・アイディアなどを社員に問いかけてみたり、相談してみることも時には重要だと私は思います。

《+1ポイント》改善点のフィードバックは最後

面談の中で改善点について、もしどうしても伝えるなら「次はもっとこうすると良いと思う」という伝え方で、最後に話すのはどうでしょうか?

しかも「単なるダメ出しになってしまわないように」することが大切です。
ちゃんと最初の「承認」があった上で「改善」に向けての話をしていくようにしましょう。

逆に質問をしてみることも良いと思います。

「次回に向けて改善したいところはあるかな?」というように、社員の考えを引き出すようにすることも必要です。
社長が「こうすべきだ」と上から言ってしまうことのないように、あくまでも社員の考えを「待つ」ことも重要です。

お読みになってお分かりになるかと思いますが、社長は常に社員のことを「よく見ていること」、社内の様子をよく「観察していること」が、とても大切だと私は思います。

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最近は、若手の部下や後輩と「食事に行く」「飲みに行く」と言うことに関して、とても神経を使っている上司の方が多いように感じます。

「どんな言葉で誘うといいですか?」ということを質問されることもあるのですが、そのような「テクニックの問題ではない」と私は思います。

なぜなら、そもそもの前提として「人間関係がうまく構築できていない」から嫌がられるのだと思うからです。

そこは、職場の関係があっても、人間同士の「人間関係」と理解すべきだと思いますし、「役職」と「立場」だけの関係で考えていると難しくなるように思います。

では、「上司と飲みに行くのは、意外と楽しいな!」と思ってもらうのには、どうしたらいいのでしょうか?

素直なコミュニケーションが大事

わざとお互いに距離感を作る必要などありません。ベテラン上司も、若い人の情報や考え方も知るべきだと私は思います。

「昔は・・・」とか「ずっと、うちの会社では・・・」などと言うことばかり言っていると、なかなか良い人間関係も構築できないように感じます。
もっと、普通に構えずに素直になって「コミュニケーションを取りたいんだ!」と言う姿勢や思いを伝えることが肝心だと思います。

昔の話ばかりしていると「昔はそうだったかもしれないけど今は、違うよ」と思う若手も多いはずです。
もちろん、その会社の歴史を知ることは大事ですし、創業当時のことを知ることも大事です。でもそれは理念やビジョンで表されていると思います。

上司が個人的な感覚で「昔のこと」を踏襲する必要はなくてもいいのでは、ないでしょうか。

コミュニケーションをしたいと思える人か

大事なことは、若い人が誘われた時に「この人の話を聞きたいな」「面白そうだな」「ちょっとタメになるような話をいつもしてくれているしな」と思われるような人かどうか?と言うことです。

一緒に飲みに行って「過去の武勇伝ばかり語る」「いつも同じことばかり話す」となっている人には、誰も寄り付きません。誰もそんな話は聞きたくないですよね。(1度だけならいいけど!)

でも、意外と多いのです。このような上司が。
それでも「昔は黙って聞いていたものだ」と思うかもしれません。でも、その上司の方が逆に「そのような話ばかりされる飲み会は面白かったな〜〜」と思えるのでしょうか?

人としての関係を作ることが大事

では、気軽に飲み会に誘える環境というのはどのような感じでしょうか?

あまりにも当たり前のことかもしれませんが、やはり私は日頃からごく当たり前にコミュニケーションをこまめに取ることが重要だと考えています。

しかし、その「当たり前」が出来ていないベテラン上司が、実はかなり多いように感じます。

上司・部下という「立場ありきの関係」だけではなく、「人としての関係」を作ることに注力していくことが、上司の役割だと思いますし、そのことが自然なコミュニケーションにつながっていくと思います。

一人の「人間」としての魅力と関係性を作れるかどうか・・・これが1番大事なように思います。

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