上司の指示に対して、明るく・元気よく「はい、わかりました!」と言う部下。
「大丈夫だな」と思って上司が安心していると・・・

「え〜〜、そんなことしちゃったの?!」
「おいおい、わからないなら早く聞いてよ・・・」

なんて経験のある上司の方、少なくないようです。
こんなとき、どうしたらいいのでしょうか?

部下の本音・実情は…?

部下が「わかりました」と言っていても「わかっていない」ケースがある。
上司としては、これを視野に入れておかなくてはなりません。

また、上司の説明を受けて「こうだろう」と思い込んでしまうこともあります。
これは「上司と同じ絵が見れていない」にも関わらず、本人(部下)は全く気づいていないケースです。

もう一つ、「あまり良くわかっていないけど、聞くに聞けない」と言うケース。
部下としては聞きたいんだけれど、「どうしようかなぁ」と思いつつそのまま飲み込んでしまう。つまり…

「聞きにくいなぁ」
「こんなこと聞いちゃいけないんじゃないか」
「『わからない』って言えないよ」
「こんなこと聞いたら何て思われるか・・・」

と言ったことが脳裏に渦巻いて、聞けなくなってしまっているわけです。

上司が心がけたい「伝え方」

では、上司としてはどんな風に伝えていけば良いでしょう。

まずは「どのような成果物を出して欲しいのか」と言う点まで伝えてから、指示を出すようにすると良いと私は思います。
その際、「ゴールイメージ=成果物の具体的な要件」を明確に伝えることがとても重要です。

その上で、部下から「伝え返し」をしてもらうと良いと思います。
たとえば「どのような計画で進めるのか?」「どんな成果物にしようと思うか?」を聞いてみるのが良いでしょう。

同時に「この期限があればやれるだろう」あるいは「この期限までにやって欲しい」と言う「期限」を理由とともにきちんと伝えることが求められます。
つまり「納期はいつまでだよ」ということについて、はっきりと合意を取ることです。

そもそも「人は言う通りには動かない」

ただし、もし「部下を完全にコントロールしよう」と言う考えをもっているとすると、上司側としては過剰な考えです。

部下は人間であってロボットではありません。

自分の思い通りに動くような部下なら、わざわざ「人間」を雇っている意味がなくなります。
上司の思い通りに動くわけではないからこそ、「思いもしなかったような成果」も生み出されると思います。

だからこそ、上司と部下のコミュニケーションは丁寧に、細かく行うことがとても大事な要素だと私は思います。

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「部下に仕事を任せる」、すなわち「権限委譲する」ことが、難しいと感じる上司は少なくないと思います。

任せたもののついつい「口を出してしまう」。あるいは「任せるより自分でやったほうが早い!」と思い、任せられない・・・
こういったケースでは「いつまでたっても部下は成長しないし、上司として部下を育てることが出来ていない」と私は思います。

大きくまとめると、以下のような点が「権限委譲」を考える上でポイントとなります。

「権限委譲(エンパワーメント)」はマネジメント手法
・適切に行うことが重要で、「なんとなく/場当たり」にはしない
・「権限委譲」は、上司の権限の一部を部下に与えること
 
部下にとっては成長の機会となる
部下の責任感が増すことにも寄与する
 
・部下を信じ、上司も「覚悟」をして任せることが必要
「権限委譲」と「権限移譲」の違いを認識し混同しない
 
・上司・部下の双方にとって「成長の機会」と捉える

中でも、特に注意したい「4つのポイント」を以下に挙げます。

ポイント1.「任せる」ための覚悟が必要

「任せるよ」と言ったのにいちいち「口を挟む」のは「権限委譲」ではありません。

心配でもあえて距離を置くことをお勧めします。それがないと、部下も結局は頼ってきます。

中途半端な「権限委譲」はお互いにストレスを抱えることになります。せっかく機会を作っても部下の「責任感」が萎えてきてしまう原因になります。

上司には「任せるぞ」と言う覚悟が必要です。

ポイント2.「自分と同じ」にはならない

人に任せることは、自分と同じにはならないことを自覚することも必要です。逆に言うと「自分と同じなら任せる意味がない」わけです。

上司も最初から出来た訳ではありませんよね?任せた当初は「うまくいかないのが当然だ」と思うことも大切です。

ある程度「我慢」して見守ることが、権限委譲した上司の役割だと思います。

ポイント3.権限 ”移” 譲にならないように

「権限委譲」すべきなのに、「権限移譲」になってしまっているケースがときに見受けられます。

「委譲」と「移譲」。音は同じですが意味ははっきりと違います。

委譲:(上司から部下へ)任せる=委任
移譲:(対等な立場で)移す=移転

これらの違いをきちんと知っておくことが重要です。

マネジメント手法としての「権限委譲(エンパワーメント)」は、あくまでも「委譲」であり、最終的な責任は「上司」にあります。それゆえ、適切に委譲した後も、様子を見たりフィードバックをしたり、サポートをしていく必要があります。

それに対し「権限 “移” 譲」と呼ぶのは、例えば・・・上司と対等のマネージャーなどに業務・裁量を丸ごと移すことにあたります。
「権限 “委” 譲」すべきなのに「権限 “移” 譲」になってしまっているケースというのは、ある意味「丸投げ」をしてしまっているような場合ですね。これは適切な「権限委譲」と言うことはできません。

「権限 “委” 譲」は、あくまでも「上司としての役割を果たすこと=最終責任は上司だ」と言う認識が求められます。

ポイント4.上司にとっても大きな成長の機会

部下に任せれば「失敗」ももちろんあり得るし、「失敗」が必要でもあります。

ただし、業務上許容できるリスクかどうかを見極めることは上司として絶対に必要な役割です。その意味でも「丸投げ」してしまうのは「適切な権限移譲」とは言えません。

その上で、適切にフィードバックをして、部下の学習につながるように

・任せて放っておくこと
・どうしても必要なら手助けすること
・フォローのフィードバックをすること
・そのために常にきちんと見ていること

これらをバランスよく行うことが大切です。

また、失敗した時に上司が感情的になってはいけません。感情的な上司の元では、その失敗を「隠す」ようになる環境に移行する場合もあり、組織としてのバランスも崩れていきます。

「失敗をきちんと報告できる環境」に整えていくことも、上司に求められる大変重要な役割です。

「権限委譲」をして部下を育成していくプロセスに「正解はない」と私は思います。上司自身も試行錯誤しながら「学ぶしかない」と言うことを肝に銘じてほしいと思います。

その上で、適切に部下に「権限委譲」をしていき、人材育成に繋げていってほしいと願います。

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「退職の決まった社員との接し方」について、経営者・管理職として悩まれるケースも多いようです。急によそよそしくするのも変ですし、やはり最後まで「双方ともに気持ちよく仕事をする」ことが望まれます。

では、どのようにすれば良いでしょうか?

基本は「普通にする」が一番

まず大前提として、「退職するまでは同じ企業の同じ社員」です。

なので、お互い(退職する社員/そうでない社員)に特に意識することなく「淡々とそれまで通り」が一番良いと思います。

ただ、業務の引き継ぎをしっかりとやってもらわなくてはなりませんので、その点がおろそかにならないようにきちんと伝えておく必要があります。

「ダメな接し方」とは?

「どうせ退職するんだから・・・」という態度で「もう関係ないからな〜」などと、まるで社員ではないような扱いをすることは避けるべきです。

例えば、情報共有をしなかったり、仲間外れにするような態度は慎むべきです。また「裏切られた感じ」・・・というような言動もとるべきではないと私は思います。妙によそよそしくする・退職することを悪く言う、なども同様です。

「退職することをネガティブに捉えて、他の社員と違う扱いをすること」は、取ってはならない態度です。

残る社員・会社自体にも悪影響

なぜそのような接し方が良くないのでしょうか?

そのような接し方をしていると、退職する人以外の社員も嫌な気持ちになり、チームの雰囲気や会社全体の雰囲気が悪くなります。

「退職が決まると、この会社ってこんな扱いをされるんだ・・・」と思う社員も増えてしまい、心理的に安全ではない状況が生まれます。後に残る社員のモチベーションにも影響すると考えます。

また逆に、退職する人も「退職するまでは社員」です。普通に仕事をするべきなのに、「もう社員ではない」というような扱いをされると急に嫌になってしまいます。「それまで、一生懸命に仕事をしてきたのに、最後はこの扱いか・・・」と思わせてはなりません。

そのことが高じると果ては、悪い口コミなど書かれて会社の悪評が立ってしまうこともあり得ます。

こうした点は、経営者として・管理職として、十分に気をつけるべき点です。

退職後も「良い関係」を持てるように

退職したら、その日から「社外の人」になります。

退職後もお互いに良い関係になれるように、気持ちよく「退職の日」を迎えてもらうことが肝要です。「お世話になりました」と心からお互いに言い合える環境を作っていくのも経営者・管理職の役割です。

そのように退職した人は、その後も良い意味で会社に影響を与えてくれるはずだと私は考えます。

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