今は、投資などを受けて、急速に組織が大きくなる企業が多いように感じます。

それまでは、10人以内で事業を進めていたのが、10人を超え、20人を超え・・・となってくると経営者として「組織を作っていく」ということにも注力が必要になってきます。

では、どのようなことに気をつけていけば良いのでしょうか?

私が長年、中小企業の人材育成に携わってきて感じることは、「人材育成」をおろそかにしては、企業の発展はあり得ない、ということです。

そして、企業が大きく(人数が多くなっていく)過程で、特に「超えなくてはならない壁」が4つあるように感じています。

10人の壁:入っては辞める、が繰り返される

創業メンバーは、2人〜5人くらい・・・というのが多いのではないでしょうか? 

問題として出てくるのは、創業メンバーを入れて10人くらいになるまでは、どうしても創業メンバーのパワーが強いので、入ってきても「辞めてしまう」ということが、繰り返される時期かと思います。

この段階では、「合わずに辞めてしまうのは、ある程度は仕方がない」と私は考えています。
ここでの対策としては、創業メンバーの組織に対する考え方、創業者が目指す組織像をしっかりと持つことが大切だと思います。

20人の壁:これまでの「暗黙知」が伝わらなくなる

ある程度、人の出入りがあるものの、20人ほどの組織になる段階がやがて訪れます。
この時期に問題として出てくるのは、それまで「暗黙知」でやってきたことが、だんだんと伝わらなくなってくることです。

知らないうちに強制的に「押しつけて」しまうことが増えてきてしまう、「とにかく、言われた通りにやっておいて」というようなことが多くなり「期待していた人材が辞めていく」ということにもつながってしまいます。

では、ここで出来る対策はなんでしょう?

まず「暗黙知」を明文化していくことが必要ですね。
それまで、「なんとなく」行ってきていたことをきちんと決めていく。オペレーションも含めてとても細かいと思われることも、みんながわかる「ルールベース」にしていくことが求められる時期だと思います。

40人の壁:「採用のミスマッチ」が起きる

このくらいの組織になってくると、社長が全体を見ていくのも限界になってきます。そして、創業メンバーの影響が希薄化していきます。

こんな時に問題として出てくるのが「採用のミスマッチ」だと思われます。
具体的には、採用したけれど自社に合わない人だった、あるいは、入社した側が合わないと感じてすぐ辞めてしまう、といったことがよく起こる状態ですね。

対策としては、このくらいの組織になるまでに「理念」を作り、「それに合った人材を採用していく」「自社に合った人材、というのはどんな人材なのかを把握しておく」そして、何より重要なことが「採用に関しての考え方(方針)を決めておく」ことが大切だと思います。

100人の壁:社長の目だけでは行き届かなくなる

100人近くになると、組織も大きくなり、人数も増え「社長の目が行き届かなくなる」という問題が出てきます。それは、当然のことだと思います。

対策としては、「部門ごとのリーダーの育成」「きちんと役割分担をして組織を作っていく」「人を見ていく」というフェーズに入ってきます。

ここからは、「社長の力」から「組織の力」へ転換させていて行かないと、その後の発展にも影響が出てくるように感じます。

組織のフェーズに合わせた人材育成が大事

やはり、人数が増えていく段階で、一つ一つ、人材育成を含めて積み上げていくことが、組織を磐石なものにしていくポイントかと思います。

そして、組織のフェーズに合わせて、その時その時に最適な対策をし続ける必要があります。

40人くらいまでの組織であれば、社長のリーダーシップが何と言っても大事。
そして、そこを超えてきた段階では、社内にリーダーを育成していくことが不可欠であると思います。

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先日、あるTV番組で「女性機長のリーダーシップ」という特集を見ました。
日本企業では女性の管理職は年々増えているものの、全体の7.2%(2018年8月発表)と、政府目標の30%には程遠い状況です。

こうした状況は、航空業界・パイロットの世界でも同じ。日本では女性の機長はごくごくわずかですが、アメリカでは1000人を超える女性機長が活躍しているそうです。

その番組では、ある日本人の女性機長が取り上げられていました。

女性機長が語る、リーダーとして大切なこと

二人の子育てをしながら、機長の仕事をしている・・・というこの女性は、非常にしなやかで、話す口調もごく普通。とても自然体で、しかも自信を持って仕事をしていることが窺えました。

何しろ、大型機の機長ですから、毎日300人ほどの命を預かっての仕事です。
その女性は、リーダーとして「沈着冷静、親しみやすさ、自信、そして相手とのコミュニケーションが大事」と話していました。

「沈着冷静」というのは、リーダーは決断をして行かなくてはならない立場。その決断をする時には、何より「沈着冷静」が求められると私も思います。

そして、その逆側として「親しみやすさ」。これも、部下が「質問しにくい」「何か、聞くのが怖い」という状況を「作ってはならない」ということだとおっしゃっていました。

お互いにコミュニケーションを気軽に出来る環境を作るのもリーダーの仕事だと思います。それには、良い「聞き手」になることがとても大事ですね。

圧倒的なコミュニケーション力を発揮する

弊社の場合、二人の代表取締役がいます。

お互いに得意分野を活かした形でのリーダーシップが取れるようになった!と最近、感じます。ここ数ヶ月、本当に良く話をしました。つまりコミュニケーション(対話)をとても良く取りました。(と、私は思っていますが!)
「わかっているだろう」「わかっているつもり」では、コミュニケーションに齟齬が生まれることも経験しました。

リーダーとしての一番の役割は、すべてのことを含んで「圧倒的なコミュニケーション力を発揮すること」なのかもしれませんね。

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こんにちは。ウイルネス代表の福田です。

前回のブログは、「人材育成とフィットネスは同じ」というお話でした。
リンク:元パーソナルトレーナーの福田が、人材育成に携わるワケ

その中で、人材育成は「脳を変えるトレーニング」ですよ、ということを書きました。
だからと言って、筋トレをして筋肉が大きくなるように、研修をすると「脳がでかくなる」というわけじゃありません(笑)

では、研修で変わるのは「脳のどこ」なんでしょうか?

「使い方・働き方」を変えるトレーニング

前回も書きましたが、人材育成・研修とは「仕事のスキル」のトレーニングです。
そして「仕事のスキル」とは思考や行動の集積です。それを変化・成長させるというのは、思考や行動を司る「脳の働き」を変えることに他なりません。

つまり、「脳細胞そのものを鍛えて変える」というよりは、「脳細胞の働き方・使い方を変える」ということですね。「筋トレで筋肉を鍛えて大きくする」のとは、ちょっと違います。

では、フィットネス(身体)のトレーニングには、そういう「使い方・働き方」を変えるトレーニングがあるんでしょうか?はい、あります。

それが「ファンクショナルトレーニング」というコンセプトです。

古典的トレーニング(いわゆる「筋トレ」)が筋力・筋肉にフォーカスしているのに対し、ファンクショナルトレーニングは「身体の動き方・働き方=機能」を高めることを目的としています。そして「身体全体の発揮する機能=パフォーマンス」を高めるために、骨格・関節・筋肉・腱・筋膜・神経・皮膚など、あらゆる要素がうまく機能するようにトレーニングします。

この「ファンクショナルトレーニング」の考え方が、フィットネストレーニングにおいて「人材育成(脳の働き方をいかに変えるか)」に対応するものだと僕は考えています。

「パフォーマンスピラミッド」という考え方

そんな「ファンクショナルトレーニング」には、人材育成でも役立つ概念がいくつもあります。
今回は、その中から「パフォーマンスピラミッド」という考え方をご紹介します。

上の図で表される3層ピラミッド構造が、「パフォーマンスピラミッド」です。
これは、身体パフォーマンス(さまざまな動作や力の発揮)を支えるスキル構造を示したピラミッドです。

一番上が、最もスペシフィックな「専門スキル」と呼ばれる要素。
スポーツで言えば、特定の競技に必要とされる「競技スキル」です。たとえばサッカーのボールコントロール力や、スキーの滑降技術などを言います。

その下の2層は、専門スキルではない「共通スキル」です。
スポーツなら競技によらず必要となる「身体能力」、スポーツをしない人にとっても必要な「基礎体力」などに当たります。

そのうち、真ん中の層は「定量的に評価できる『量』の共通スキル」。筋力・持久力・スピードなど体力テストで計測可能な力と考えると分かりやすいです。
それに対して、一番下の層は「定量的に測定できない『質』の共通スキル」。動きの安定性や巧緻性、全身の連動性などの「動作の質」と言われる要素です。

この3層構造が下から順に安定して積み上がることで、身体機能がいかんなく発揮される、というのがパフォーマンスピラミッドの考え方です。

仕事における「パフォーマンスピラミッド」とは?

この「パフォーマンスピラミッド」の考え方は、そのまま「仕事のスキル」に適用できます。

まず上層の「専門スキル」は、仕事で言えば特定の職種・業界で必要な「職業スキル」にあたります。たとえば弁護士の法廷弁論スキルや、エンジニアのコーディングスキルなどがあげられるでしょう。

そして下2層は、職種・業界によらず求められる「ビジネス基礎力」にあたります。
中間層の「量の共通スキル」は、書類の作成スピードや語学力など、テストや測定が可能な力。IQや学力といった「認知的能力」と言われる能力です。

そして下層の「質の共通スキル」は、思考の柔軟性やコミュニケーション能力、ストレス耐性など。EQや性格スキルと言った「非認知的能力」と言われる能力に当たるでしょう。

これら3つのスキルが、下から順に安定して機能しうまく連携することで、全体として「仕事のパフォーマンス」が発揮される。
よく考えてみれば、これ自体は「まぁそうだよね」とも言える、ある種「当たり前」の構造ではないかと思います。

ただ、このようにスキルを構造化して考えることで、人材育成の課題や対策を考えるフレームとして役立ちます。

と、ここまで書いたところで、今回は長くなってきたのでおしまい!
では、パフォーマンスピラミッドをいかに活用するか?は「後編」に続きます。

それでは、またぜひお読みください!

※この記事は前後編に分かれています。後編は以下よりお読みください。
リンク:人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える(後編)

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「蜜蜂と遠雷」・・・直木賞を受賞した作品があります。

これは、ある国際ピアノコンクールを舞台にして書かれたものですが、モデルとなっているのが「浜松国際ピアノコンクール」。これは、3年に1度、浜松で開催される世界的にも非常にレベルの高い国際ピアノコンクールです。

幼少の頃からピアノを習っていた私は、ピアノコンクールにも興味があります!

昨年11月に第10回目が開催されました。才能のある若いピアニストが、世界から浜松に集まります。今回は、すでにプロのピアニストとして活躍している方(牛田智大さん)も参加する、と言うこともあり非常に注目されました。
コンクールは、一般公開され客席にお客様が入ります。そして、インターネットでリアルタイムで配信もされます。

このコンクールに出場するにはかなりの曲数を準備しなくてはなりません。
予選〜2次予選〜3次予選〜本線、と進みますが、ソロでの演奏、室内楽の演奏、そして、本線ではオーケストラと一緒にピアノコンチェルトを演奏する、ということでかなりの体力・精神力が求められます。

ピアノコンクールでは、通常、会場にあるピアノを使用します。バイオリンなどと違って「自分の楽器で弾く」ということは、ないわけですね。ちょっと、視点を変えて見てみると、ピアノコンクールは、楽器と調律師の方のコンクールでもあるように私は感じています。

例えば、この浜松国際ピアノコンクールでは、出場者は「3つのメーカーのピアノから予選前に、10分間で自分が弾くピアノを選ぶ」のです。
世界的にも有名なアメリカのピアノメーカー・スタインウェイ、そして日本のヤマハ、カワイの合計3社のピアノから自分に合ったピアノを選んで、本選までそのピアノで演奏をしていきます。

今回、本選には6名が進みました。6名全員が、日本のメーカーを選んでいたのが興味深かったです。もちろんメーカーのコンクールではありませんが、調律師の方は神経をピアノに注ぎ込んで最高の演奏が引き出せるように調律をするわけです。

今回、優勝したトルコのジャン・チャクムルさんが選んだピアノは、カワイのピアノでした。牛田さんは、日本人最高順位の第2位でした。(ピアノはヤマハ)
こうして、コンクールをちょっと違う視点から見てみるのも面白いように思います。次回3年後の11回目の時は、ボランティアとして参加してみたいな〜と思っています!

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こんにちは、ウイルネス代表の福田一史です。

実はこのブログでは「初めまして」ですね。
これまでは弊社もう一人の代表・上野の記事のみでしたが、今週から福田も登場します。

元パーソナルトレーナー&パーソナルジム経営

僕がウイルネスに参画し代表になったのは、2015年のこと。その前はパーソナルトレーニングジムを経営しており、更にその前はパーソナルトレーナーをしていました。

ウイルネスは2005年創業以来、企業研修を提供してきた企業ですが、2015年に僕がジョインしてからパーソナルトレーニングジム事業を立ち上げ、昨年2018年に事業譲渡しました。現在、そしてこれからは、人材育成領域に注力していく予定です。

フィットネスと人材育成。

全然関係ない仕事だと言われることも多いですが、僕は全然そう思っていません。

人材育成とフィットネスは、まったく同じ

人材育成もフィットネスも、どちらも「人が変わる」ための方法です。

英語にすれば、筋トレはmuscle development、人材育成がtalent development。
対象とするのが「身体能力」なのか「仕事のスキル」なのかという違いはあれど、それを実践するのは同じ「人間」です。

(余談ですが、筋トレはmuscle trainingじゃないんですね。あと、日本語でも「筋肉トレーニング」と書いてあることがありますが、本当は「筋力トレーニング」です。)

フィットネスのトレーニングは、筋肉や関節に負荷をかけることで、身体がその負荷に「適応(フィット)」し変化します。
人材育成の研修(これも英語ならtrainingですね)でも、様々な課題を与えることで、脳がそれに適応して行動の変化が起きることを期待します。

以前は、脳にはそうした「変化する能力(可塑性)」があまりない、と思われていましたが、今ではむしろ筋肉などと同じように「適応・変化」することが知られています。

「仕事のスキル」とは、思考や行動の集積です。それを変化・成長させるというのは、思考や行動を司る「脳の働き」を変えることに他なりません。

そう考えると、人材育成とフィットネス、まったく同じことだと思いませんか?

フィットネスの切り口で人材育成を考える

フィットネストレーニングには、体系化された科学的方法論が存在します。
その立場から考え直してみると、人材育成・研修のあり方には「ちょっと変」なところが意外とあります。

今後、このブログでも「フィットネス」の切り口から人材育成を考えて、

・研修や人材育成でよくやってるけど、トレーニング理論的には変なこと
・トレーニング理論のコンセプトを、研修に適用するとどうなるか?

と言ったことを書いてみたいと思っています。

何はともあれ、今後ともよろしくお願いいたします。

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ここのところ、「採用」に関してのご相談が多くなっております。
「採用がなかなか出来ない」というご相談もありますが、

「採用したけれど、すぐに辞めてしまう。どうすればいいのでしょう?何が悪いんでしょうね?」

とおっしゃる社長さんが、意外といらっしゃるのです。
なぜ、入社してすぐに辞めてしまうのでしょうか?

「合わない」だけでは辞めない

辞めた人に聞くと「合わなかったんですよね」と言われる方が多いのです。
そして、会社側も「せっかく、採用したけれど合わなかったね・・・」で、終わってしまっていることが多いように感じます。

でも「合わなかった」って、どういうことでしょう?

私は、「辛い」「しんどい」「希望が見えない」と思い始めて、辞めていくことが多いと感じます。
単に感覚的な「合わない」ではなく、将来的な希望が見えず・辛くなり・しんどくなっていくのではないでしょうか。

ロールモデル・メンターの存在

もし、今この記事をお読みいただいているのが社長・経営者の方でしたら、質問です。

御社には、ロールモデルやメンターが存在していますか?
「ああいう先輩、いいな」「尊敬できるな」「すごい、かっこいいな」「あんな人になりたいな」「なれそうだな」と言ったことが、社員に見えていますか?
御社には楽しそうに仕事をしている人がいますか?
社員がしんどい時に、誰か手を差しのべていますか?

辛い時に「ロールモデルがいたり、メンター制度が確立されている」と「退職へ気持ちを動かす前のブレーキ」になると思います。

お恥ずかしい話ですが、実は弊社でも以前、すぐに辞めてしまった新卒の社員がいました。

今だからわかることなのですが、「メンターを最初からつけていれば、早期の退職は避けられたかもしれないな」と感じています。

「しばらくしたらメンターをつけよう」と考えてはいたのですが、「最初が肝心」だったのだと思います。
「人数も少ない企業だし、みんなで見ていれば大丈夫」と思っていたのですが、それは企業側の都合なんですよね。

「人がいつも辞める」会社には原因がある

「採用しても採用しても、人がいつも辞める会社」には原因があると思います。

今の世の中、多くの会社では「上司や先輩もいっぱいいっぱい」「余裕がない」「目が届かない」という状況であると思います。また、目が届いても「それくらいのこと・・・まあ、大丈夫でしょ」と思ってしまったりしています。

でも、感じることは人それぞれなんですね。そのことを受け入れ側(特に上司)が、理解をしていないといけないのです。

例えば、同じ親で同じように育てている自分の子供でもそれぞれ違うのと同じです。個人個人は、違うのです。そして、最近は「世代間ギャップに注意すること」も大切ですね。

「採用のミスマッチ」の誤解

よく「採用のミスマッチ」という言葉が使われます。

しかし、鍵穴にぴったりはまるように「マッチ」する採用・・・って、あるのでしょうか?そんな、ぴったりの人材が来てくれるのでしょうか?

まず、ありえないと思います。「どこかに理想のマッチングがあって、それを探す」というストーリーは、成り立たないように思います。

それよりもお互いにフィットするように、努力していくことが必要なのではないでしょうか?
それには、最初に伝えていくことも大事ですし、採用する側もその考え方でいることが、大切です。

そして「この人なら、いいね」と決めて採用したら、そこからはフィットしていくように、育成していくことが何より重要だと考えます。

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中学からの私の仲の良い友人が、

「高校の時からずっと勉強をしたいな〜と、思っていたことをやはり勉強しようと決心して、4月から大学3年生に編入することにした」

と連絡を貰いました。

私と同級生の彼女は、大学卒業後、銀行に入行して定年まで頑張って仕事をした人です。
その間、結婚をして、親の介護をして、忙しい毎日を過ごしてきて、ようやく今は自分の時間が十分確保でき、

「人生のまとめの時期にずっと勉強したいな・・・と思っていたことを勇気を出して、学ぶことにした」

というのです。

もちろん、学費もかかりますし、新しいことも覚えなくてはなりません。それより、彼女が言っていたのは、

「その勉強をしたから、と言って、ほとんど役には立たない。勉強したことを役立てて仕事をする、何か社会貢献が出来るか?と言ったら、多分ないと思う。でも、私は勉強してみたい」

ということでした。

私は、その強い思いが、ある意味社会貢献のように思います。

大学に行けば、多くの方との出会いがあります。刺激も受けるし、若い学生さんには社会人の先輩、人生の先輩として、伝えてあげられることもあると思います。

何より「学びたい」という気持ちが素晴らしいと思います。

「学ぶ」ということは、非常に幅広く、日々の仕事、日々の会話からも学ぶことはたくさんあります。どんなところにも「学びのタネ」は、あるのです。

「学び方」は人それぞれでも、生きている以上「学び続けることが何より大切」だと私は思います。私は、これから大学で学ぼうとしている友人を誇りに思いますし、応援し続けようと思っています!

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最近は、とても手軽に写真が撮れるようになりましたね。スマホで、いつでも、どこでも、パシャっと撮影することができます。しかも画像がとても綺麗です。写真撮影が大変お手軽で、簡単になりました。そして、不要であればすぐに削除が出来る・・・とても便利になりました。

私が若かった頃は・・・写真と言えば、フィルムをカメラに入れて撮るしかなく(24枚撮りとか36枚撮り、とかありました!)旅行に行った時などは「フィイルムの残り枚数を気にしながら」撮った記憶があります。その後、「インスタントカメラ」なるものが登場しました。最近は、フィルムもインスタントカメラも売り場でお目にかかることは、少なくなってきたな、と感じます。そして、デジタルの時代になり、今では、スマホで誰でも簡単に撮ることが出来ます。すごい進歩だと思います。それにより、事業の業態を変えた企業もたくさんあると思います。

同時にあまりにも簡単に撮影できるようになったからか、「渾身の1枚」みたいな写真が少なくなりましたね。

残りのフィルムが1枚だったら・・・最後のシャッターを押す前には、構図にも気を配り、光の具合も気にかけ、いらない、余計なものが写り込まないように、本当に撮りたい物(人)に焦点を合わせて、慎重にシャッターを切りました。そして、出来上がりがどうなのか? フィルムをカメラから出し、写真屋さんに現像を出し、受け取りに行く時のワクワク感は、今でも忘れられません。「どんな風に撮れているだろう?」と想像しながら現像を待つのは、もう一度、写真を撮ったタイミングに時間を戻してもらうような感覚でした。

「あの場所で、撮った写真は、ちゃんと撮れているだろうか?」「夕方だったけど、みんなの顔に影がかかっていないだろうか?」などと、思いながら待つ時間も楽しいものでした。

私も最近は、すぐにスマホで撮りますが、たまには構図や光の具合、そして本当に撮りたい物(人)に焦点を当てた、私なりの「渾身の1枚」を撮ってみたいな〜などと思います。でも、やっぱり便利になったことは、良いことですね! 私のような機械オンチでも「それなり」の写真が撮れるのですから!!笑

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先日ある社長とお会いしたときに、会社の「理念」について話が出ました。

「そもそも『理念』ってなんですかね?必要なんでしょうか??」

と、その社長はおっしゃるのです。

そもそも、会社の「理念」ってなに?

企業の「理念」は、単なる「方針」とは違います。

方針は「事業の進め方、事業計画の原則」となるもの。それに対して理念は、「経営者&社員の考え方やマインドの理想像・あるべき姿」だと私は考えます。

会社の創業当初は、「創業者の強い思い」がそのまま「会社の理念」で良いと思います。

でも、やがて会社が大きくなったり、社員が増えたり、世の中が変わったり、会社の事業内容が変わったり・・・と会社や環境は変化します。
それに応じて、会社の「理念」も創業当初とは変わっていくものです。

「理念」はその時々の社会・経営者・社員に合わせて変えていいものだと、私は思います。

「会社の理念」を作るには?

では「理念」を作るにはどうしたらいいのでしょうか?

私は、社長(経営者)だけではなく、社員の思いも含めて、社員を巻き込んで作っていくのが良いと考えています。

社長の思い・社員の思いを含めて会社全体での「仕事に対する考え方」・・・つまり、「うちの会社ではこうだよね」ということを明文化していくことが、理念を作る上で大切だと思っています。

「言語の共通化」と「定期的な見直し」が大事

「理念」を作ったら、「会社の中で理念に対する言語の共通化」を是非やるべきです。

理念を表す「言葉」を、全員が同じ意味で理解ができるようにするのです。
例えば、「うちの会社で『優しい人』と言ったら、○○な人だよね!」というレベルから、共通理解が出来るようにします。

そして、

「今の自分たちが、理念の実現に向かっているのか?」
「今の理念は、自分たちが目指したいものか?」

ということを定期的に見直すことが良いと思います。

作った「理念」がしっくりとこない場合は、作り直す「勇気」も必要ですし、見直すことも悪いことではないと思います。
ただ、理念をしょっちゅう見直す・・・というのもそれは、おかしなものですので「見直すタイミング」を押さえておくことが大事です。

特に社長が代替わりした時などは、見直すタイミングかもしれません。そのようなときは、会社の中で大小様々な方針が変わるタイミングです。

まず、新しい社長が「どのような思いで経営していくのか?」を作っていくことがポイントだと思います。

理念を浸透させる2つの方法

作った「理念」を浸透させていくには、まず「採用時」に理念のことを話すことをお勧めします。

本来は、理念に共感できる人に入社してもらうのが一番良いと考えます。
つまり「理念に即した採用」を心がけること。それが、良い採用につながると思います。

また、社員の方が「その行動が理念に即しているか?」ということを常に考えられる風土作りを目指してください。

社長室の壁にかけておくだけでは浸透はしません。日常的に社員の方が体現できる状況・環境を作っていくことも社長の役割だと思います。

それには、社長が常に発信すること。口酸っぱく言い続けること。
社員が「社長がまた同じこと言っているよ〜」となる程に言い続けるくらいで、ちょうど良いと思います。

理念作りの成功事例

ここで、このような「理念作り」を実践された企業を2社、ご紹介したいと思います。いずれも、私上野がコンサルさせていただいていた企業様です。

社員を巻き込んで「理念」を作り直し、成功した「株式会社北日本ジオグラフィ」
http://www.kitanihon-geo.co.jp/index.html

上野が、同社の磯野社長と一緒に「理念」を作る第1歩から関わらせていただきました。私が伺っていたコンサル期間内で「理念」は明文化はされたのですが、その時は社長自身が「しっくりこない」という感じをお持ちでした。
その後、この第1ステップを踏まえて、第2ステップとして磯野社長が社員の方を巻き込んで、一緒にもう一度「理念作り」に取り組まれました。そして、検討を重ねて社長も社員も「これ、いいね!」「これだよね!」という理念を策定されました。その理念に則った「行動指針」も作成され、今では、理念が社内にかなり浸透されている様子です。
そして、その理念を打ち出し、会社の雰囲気がよくわかるホームページにされたところ、学生のインターンの応募も毎年あり、そこから正社員へ・・・という学生さんも出てきているそうです。理念はもちろん、会社の真の姿を見せていくことも大事ですね。何より、磯野社長と社員の方が一緒に作った「理念」だからこそ、「生きている理念」になっているのだと思います。

理念を浸透させたことで、理念に共感した求職者が来た「野々市運輸機工株式会社」
http://nonoichiunyu.com/

こちらの企業は、上野が最初に「理念浸透」のお手伝いをさせていただきました。同社三代目の吉田専務が「理念」を作られた後、それを社内に浸透させていく過程を一緒に歩みました。
社員全員で理念の言葉の「言語の共通化」を行い、それに則った行動についても全社員で考えました。もちろん、ホームページにも理念や会社の様子を掲載され、ブログ形式で社内での出来事をアップも続けられていました。
そんなある日、「御社の理念に共感し、社員に応募しました」という方が現れたそうです。経営者にとってこんなに嬉しいことはありませんよね!
その報告を吉田専務から受けた時、私も本当に嬉しく思いました。そのような思いで入社された方は、きっと張り切ってお仕事をされると思います。そして何より「理念が社内に浸透していっている」という証でもあると思います。

何より、社長自身が体現していくこと

このように、理念を作成しただけで終わらず、しっかりと運用(浸透)することで「大きなプレゼント」があるように感じます。
(例えば、両社とも採用にあまり経費をかけずに良い人材が採用できていますよね!)

同時に社長を始め、社員の方が「この行動は、理念に反しているのか、いないのか?」と常に考えることが出来るようになることが、「理念を作成した意味」につながるのではないでしょうか。

「理念」・・・というと、難しい言葉で、作らないといけないように思いがちですが、決してそうではありません。「わかりやすく平易な言葉」で作ってもいいのです。

それよりも、運用していくことが重要だと思います。
それには、何と言っても社長自らが、体現していくことが大切です。

皆さんの企業の「理念」は、なんですか?

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「初めて新卒を採用する際の注意点はありますか?」

先日、社員数が40名ほどの企業の経営者の方から、こんなご相談がありました。

この社長の会社のような、「初めて新卒を採用」という中小企業では、入社後にトラブルが起きることが少なくありません。

人事が、新卒を採用して驚くこと

まず、中小企業が新卒を採用する時、何も準備をしないで採用している企業が多いように感じます。何と言っても受け入れ側の準備が大事です。

何も準備をせずに何となく採用してしまうと・・・
人事担当者が「新卒、ってこんな感じだと思わなかった」とびっくりしてしまいます。

例えば、私が研修に伺っていた別の企業でも、初めて新卒を4名採用されたのですが、とにかく反応がない。伝えたことがわかっているのか、わかっていないのかが「わからない」状況があったのです。

するとどうなるか・・? 

先輩「(仕事の説明をして)わからなかったら、言ってね」
新卒「はい!」→【違うことをやっている】

ということが、頻繁に起こったのです。
なぜ、そうなってしまうのでしょう?

同じ絵が見えていない…

説明しても「はい、わかりました」と言うだけの新卒…。

実は本人としては「わかったつもり」なんですね。
でも、伝えた側と「同じ絵が見えてない」ことがほとんどです。

「初めての新卒採用」ということで、上司・先輩と世代がかなり離れてしまっていることも原因の一つかもしれません。

特にハイコンテクスト文化と言われる日本人。これまでは「共通の経験・価値観」を基盤とした「曖昧なコミュニケーション」が当然でした。
しかし、現代では「経験・価値観」といったコンテクストが共有されなくなって来ています。そのせいでコミュニケーションが出来なくなっていることが大きな原因だと私は考えます。

新卒としては、「わかった?」と聞かれたら「はい」と答えてしまうものです。
「わからないことがあったら、言ってね」と言われても「わかっていないことがわからない」わけですね。

きめ細かなコミュニケーション

では、どうしたらいいのでしょうか?

それには、「きめ細かなコミュニケーション」が絶対的に必要です。

「曖昧なコミュニケーション」で「なんとなく通じる」ということは、もうありません。
「同じ絵」が見えているかどうかを確認していくことを丁寧に行ってください。伝え返してもらう。指示した仕事の「完成形」を具体的に示してあげる。と言ったことが重要です。

そして、できれば最初から「メンター」をつけてあげることは、とても良いことだと思います。
会社として、「どのような方針で新卒を育てていくか」ということを決めておくことが、その後の人材育成に繋がります。

何より「最初が肝心!」

既存の社員が思うより、手が掛かる・・と予測をしておいた方が良いですね。
かなり認識にギャップがある可能性が高いのです。

そのギャップがまずいことになることがあります。例えば、経費をかけてやっと採用した新卒が「嫌になって、すぐに辞めてしまう」こともあります。

とにかく最初の対応が重要です。
新卒が「辛くなって、嫌になってしまってからでは遅い」のです。

是非、新卒を採用する際には、万全の準備・体制を整えて採用することをお勧め致します。

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