「飲みニケーション」という言葉もちょっと古いですが…(笑)

最近はなかなか部下を「飲み会に誘う」というのも難しい状況のようにも思います。ただ、やり方次第では「飲みニケーション」も「実」のある取り組みにもなります。

そして、若いからといって、必ずしも「会社の目上の人と飲みたくない」とは限りません。

実際、私が研修でお会いする若手社員の方も、「かなり年上の社員・役員とも飲んでみたい・・・」という人が意外といます。
普段あまり聞けないような話が聞けたりすることで、「自身の成長につながる」と考える若い人も少なくないように感じます。

そこで今回は、「公式の飲み会=会社を挙げての飲み会(忘年会や新人歓迎会、など)」以外で、「飲みニケーションのポイント」を考えてみることにしましょう・・・

【その①】みんなが気軽に行ける・誘える・断れる

まず「気軽に誘える&気軽に断れる」・・・という雰囲気になっているかどうか?が重要です。

その中でも特にポイントなのは、「気軽に断れる」という状態かどうか・・・ということです。

「断るとその後が面倒」となると、そもそも「飲みに行く」がものすごくネガティブなものになってしまいます。
都合が悪いことは誰にでもありますし、また「お酒を飲めない人も一定数いる」ということも忘れずに!

どんな人も「気軽に行ける・ダメなら断れる」ような風土を日頃から作ることが大切です。

【その②】自社にとってメリット/デメリットを考える

飲み会をすることには、「メリット/デメリット」の両面があります。たとえば、、、

◯メリット
普段、話せないことが話せる/繋がりが深まる/意外な一面が見える
 
✕デメリット
費用・時間の負担がある/ストレスに感じる人も

というようなことですね。このあたりをきちんと考えることも重要です。

デメリットが大きいのであれば、「飲み会」を無理に開催しようとしなくても良いと思います。

「会社で飲むのが当然」と思考停止せずに、意味を考えることが必要ですね。

【その③】日頃から良いコミュニケーションがあるか?

そもそもの大前提として、飲みに行って楽しくなるような職場の状態かどうか・・・?

そうでない状態で無理に飲みに行っても、メリットもないし、そもそも参加者もいないと思います。「飲むこと」で完結するわけではなく、「日常〜飲み会の席」が連動しているのです。

職場の雰囲気が良い状態であれば相乗効果で良くなるし、悪い状態だと相乗効果で更に悪くなることもあります。

理想は、若手社員から「飲みに行きいませんか?」と上司に声がかかるような職場の状態が望ましいと思います。

【その④】上司は、説教や自慢話を絶対にしない

「飲み会の席」というと、上司が

「自分の自慢話・過去の武勇伝について語る」
「延々と説教をしてしまう」

と言ったことが良くありますね。

「ついつい」とか「悪気なく」やってしまうようですが、これはNGです。
飲み会の席では、上司は「脇役」に徹するのがとても大事です。

上司は「みんなが楽しく過ごしているか」に気を配ることに注力し、上司がお酒に飲まれないようにしましょう。また、部下同士でのアルハラ・セクハラなどもあり得るので、様子をきちん見ていること!

参加している部下の様子に目配り・気配りをして、決して「ぼーっと飲み続ける」ようなことをしないのが、「飲み会の席」での上司の務めだと私は思います。

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上司の指示に対して、明るく・元気よく「はい、わかりました!」と言う部下。
「大丈夫だな」と思って上司が安心していると・・・

「え〜〜、そんなことしちゃったの?!」
「おいおい、わからないなら早く聞いてよ・・・」

なんて経験のある上司の方、少なくないようです。
こんなとき、どうしたらいいのでしょうか?

部下の本音・実情は…?

部下が「わかりました」と言っていても「わかっていない」ケースがある。
上司としては、これを視野に入れておかなくてはなりません。

また、上司の説明を受けて「こうだろう」と思い込んでしまうこともあります。
これは「上司と同じ絵が見れていない」にも関わらず、本人(部下)は全く気づいていないケースです。

もう一つ、「あまり良くわかっていないけど、聞くに聞けない」と言うケース。
部下としては聞きたいんだけれど、「どうしようかなぁ」と思いつつそのまま飲み込んでしまう。つまり…

「聞きにくいなぁ」
「こんなこと聞いちゃいけないんじゃないか」
「『わからない』って言えないよ」
「こんなこと聞いたら何て思われるか・・・」

と言ったことが脳裏に渦巻いて、聞けなくなってしまっているわけです。

上司が心がけたい「伝え方」

では、上司としてはどんな風に伝えていけば良いでしょう。

まずは「どのような成果物を出して欲しいのか」と言う点まで伝えてから、指示を出すようにすると良いと私は思います。
その際、「ゴールイメージ=成果物の具体的な要件」を明確に伝えることがとても重要です。

その上で、部下から「伝え返し」をしてもらうと良いと思います。
たとえば「どのような計画で進めるのか?」「どんな成果物にしようと思うか?」を聞いてみるのが良いでしょう。

同時に「この期限があればやれるだろう」あるいは「この期限までにやって欲しい」と言う「期限」を理由とともにきちんと伝えることが求められます。
つまり「納期はいつまでだよ」ということについて、はっきりと合意を取ることです。

そもそも「人は言う通りには動かない」

ただし、もし「部下を完全にコントロールしよう」と言う考えをもっているとすると、上司側としては過剰な考えです。

部下は人間であってロボットではありません。

自分の思い通りに動くような部下なら、わざわざ「人間」を雇っている意味がなくなります。
上司の思い通りに動くわけではないからこそ、「思いもしなかったような成果」も生み出されると思います。

だからこそ、上司と部下のコミュニケーションは丁寧に、細かく行うことがとても大事な要素だと私は思います。

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「部下に仕事を任せる」、すなわち「権限委譲する」ことが、難しいと感じる上司は少なくないと思います。

任せたもののついつい「口を出してしまう」。あるいは「任せるより自分でやったほうが早い!」と思い、任せられない・・・
こういったケースでは「いつまでたっても部下は成長しないし、上司として部下を育てることが出来ていない」と私は思います。

大きくまとめると、以下のような点が「権限委譲」を考える上でポイントとなります。

「権限委譲(エンパワーメント)」はマネジメント手法
・適切に行うことが重要で、「なんとなく/場当たり」にはしない
・「権限委譲」は、上司の権限の一部を部下に与えること
 
部下にとっては成長の機会となる
部下の責任感が増すことにも寄与する
 
・部下を信じ、上司も「覚悟」をして任せることが必要
「権限委譲」と「権限移譲」の違いを認識し混同しない
 
・上司・部下の双方にとって「成長の機会」と捉える

中でも、特に注意したい「4つのポイント」を以下に挙げます。

ポイント1.「任せる」ための覚悟が必要

「任せるよ」と言ったのにいちいち「口を挟む」のは「権限委譲」ではありません。

心配でもあえて距離を置くことをお勧めします。それがないと、部下も結局は頼ってきます。

中途半端な「権限委譲」はお互いにストレスを抱えることになります。せっかく機会を作っても部下の「責任感」が萎えてきてしまう原因になります。

上司には「任せるぞ」と言う覚悟が必要です。

ポイント2.「自分と同じ」にはならない

人に任せることは、自分と同じにはならないことを自覚することも必要です。逆に言うと「自分と同じなら任せる意味がない」わけです。

上司も最初から出来た訳ではありませんよね?任せた当初は「うまくいかないのが当然だ」と思うことも大切です。

ある程度「我慢」して見守ることが、権限委譲した上司の役割だと思います。

ポイント3.権限 ”移” 譲にならないように

「権限委譲」すべきなのに、「権限移譲」になってしまっているケースがときに見受けられます。

「委譲」と「移譲」。音は同じですが意味ははっきりと違います。

委譲:(上司から部下へ)任せる=委任
移譲:(対等な立場で)移す=移転

これらの違いをきちんと知っておくことが重要です。

マネジメント手法としての「権限委譲(エンパワーメント)」は、あくまでも「委譲」であり、最終的な責任は「上司」にあります。それゆえ、適切に委譲した後も、様子を見たりフィードバックをしたり、サポートをしていく必要があります。

それに対し「権限 “移” 譲」と呼ぶのは、例えば・・・上司と対等のマネージャーなどに業務・裁量を丸ごと移すことにあたります。
「権限 “委” 譲」すべきなのに「権限 “移” 譲」になってしまっているケースというのは、ある意味「丸投げ」をしてしまっているような場合ですね。これは適切な「権限委譲」と言うことはできません。

「権限 “委” 譲」は、あくまでも「上司としての役割を果たすこと=最終責任は上司だ」と言う認識が求められます。

ポイント4.上司にとっても大きな成長の機会

部下に任せれば「失敗」ももちろんあり得るし、「失敗」が必要でもあります。

ただし、業務上許容できるリスクかどうかを見極めることは上司として絶対に必要な役割です。その意味でも「丸投げ」してしまうのは「適切な権限移譲」とは言えません。

その上で、適切にフィードバックをして、部下の学習につながるように

・任せて放っておくこと
・どうしても必要なら手助けすること
・フォローのフィードバックをすること
・そのために常にきちんと見ていること

これらをバランスよく行うことが大切です。

また、失敗した時に上司が感情的になってはいけません。感情的な上司の元では、その失敗を「隠す」ようになる環境に移行する場合もあり、組織としてのバランスも崩れていきます。

「失敗をきちんと報告できる環境」に整えていくことも、上司に求められる大変重要な役割です。

「権限委譲」をして部下を育成していくプロセスに「正解はない」と私は思います。上司自身も試行錯誤しながら「学ぶしかない」と言うことを肝に銘じてほしいと思います。

その上で、適切に部下に「権限委譲」をしていき、人材育成に繋げていってほしいと願います。

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最近は「年上の部下」などもいたりして、苦手意識のある部下を持つケースも増えているようです。

「部下とのコミュニケーションはどのようにすればいいのでしょうか?」と質問を受けることがあります。また、何となく「違和感」を感じたり、伝えたことに対して「齟齬があるな」と感じることもあるようです。

そんなとき、どのようにすれば良いのか?・・・を考えてみましょう。

苦手意識があると、余計にコミュニケーションがしづらくなる

苦手な部下だと、上司が遠慮してしまうことが多くなってしまうかもしれません。

言いたいことが言えない、どう伝えればいいか?・・・ということがだんだんと増え、声をかけることを躊躇し、余計にコミュニケーションに齟齬が出るように思います。

上司・部下といった立場に関わらず、「苦手な相手」に対しては、ついついコミュニケーションがおろそかになり頻度も少なくなる、というのは人情かもしれません。

でも、些細なことでも良いので「良く声をかける」こと、「単純に頻度を増やす」ということがとても大事なように思います。

部下の扱いに差が出てはいけない

そうは言っても・頭では分かっていても、つい億劫になって気心の知れた部下ばかりに声をかけてしまう・・・仕事を頼んでしまう・・・

ということもあるかもしれませんね。しかし、これは上司としてはNGだと私は思います。

ひょっとすると、上司が「苦手だな」と思っていても、部下の方には「苦手意識」がないかもしれません。

その場合、「私には、声もあまりかけてくれないし、仕事も頼んでくれない。えこひいきをしている」と感じられる場合もあり、部下の方に「不満の種」を作ってしまうことにもなりかねません。

結果として、部下からも「なんかコミュニケーションしづらいんだよね」と思われるようになってしまいます。

まずは自分自身を振り返ってみよう

まず自分自身で「部下のどんな点が苦手に思えるのか?」明らかにしてみるのは、どうでしょうか?

また、今まで「齟齬があるな」と感じた時は、どんな時だったのか?・・・その点も振り返ってみましょう。

自分自身で振り返ってみて「何故なのか?」「どのようなことが起きているのか?」を探ってみるのも一つです。

冷静に落ち着いて考えてみると、「苦手意識」の根源が意外と大したことではないということも少なくありません。

部下と率直に話してみる

自分自身で振り返りをした上で、「齟齬を感じたこと」「苦手な理由」について、部下と直接話をしてみるのが良いと私は考えています。

その時、反対に、部下の方が「どう感じているのか?」ということについても、率直に尋ねてみることが必要です。

そのような「対話」をしていく中で、苦手意識が自然と解消していくこともあります。(私がそうでした!)
あるいは苦手意識自体は多少残ったとしても、互いに率直にコミュニケーションを取ることで、「齟齬」を減らしていくことができます。

もちろん、「苦手だな」と思う相手とこのような話をすることは、大変勇気が要ります。

しかし、「苦手だな・・・」と思って避けていても、状況は変わりません。
そのままでいれば、結果として良い関係を築くことも難しくなり、ひいてはチームにも影響が出てしまうと思います。

上司・部下という立場はあれど、人間同士の関係を築くことに変わりありません。そのためには、そうした率直な姿勢が不可欠だと思います。

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管理職・上司になって部下が出来ると、部下に対して「フィードバック」をする必要が出てきますね。多くのマネージャーが、「いかに適切なフィードバックをするか」に頭を悩ませているように思います。

確かに「フィードバック」は、上司も試されていると言えます。きちんと見ていないと的確に伝えることができませんし、見えていないフィードバックは受取り手が「?」となってしまい不信感を抱かれる場合もあります。

「フィードバック」は、上司の大変重要な仕事の一つだと私は思います。

ではどんな風に「フィードバック」をすれば良いでしょうか?

フィードバックは「注意」ではない

まず大前提として、フィードバックは「注意」とは異なります。「フィードバック=注意」と勘違いしている方がたまにいらっしゃいますが、そこを間違えないようにする必要があります。

「部下が失敗したとき」は、フィードバックしたくなるものですし、上司としては経験もあり伝えたいことも出てきます。ある意味、部下が失敗したり、うまくいかなかった時は、フィードバックチャンスであり、部下が成長するチャンスでもあります

だからこそ、「悪いところを指摘するだけ」「〜〜〜がダメなんだよ」と言った「良くないフィードバック」にならないように気をつけてください。

これでは、部下が萎縮していってしまい、同時にモチベーションも下がってしまします。

部下も失敗したい訳ではないのですから、特にプロセスを振り返ることを手助けし、次に繋がるフィードバックをすべきだと思います。

フィードバックの「伝え方」

フィードバックは部下の成長を願ってするもので、上司から部下への意見の伝達の意味も含まれます。

プラスのフィードバック(肯定的に褒める)とマイナスのフィードバック(改善点を指摘する)の両方がありますが、「プラスを2つ・マイナスを2つ」のようにバランスを取ったフィードバックがとても良いと思います。

どうしても改善点のみをフィードバックしがちですが、そこは意識的に「プラスのフィードバック」を入れることが大切です。

また、プラスのフィードバックをするときには、単に褒めるだけでなく、きちんと理由付けをすることも大切です。理由付けがなく、「上司の感覚だけ」だと部下は何が良かったのかわからないことがあります。

そして、フィードバックは「行動」に焦点を当てます。

荒っぽい言葉を使わない、あくまでも行動に対して、正直にかつ直接的に行うことを上司は心がけなくてはなりません。

フィードバックの「大きさ」

一口に「フィードバック」と言っても、さまざまな「大きさ」があります。

小さいフィードバック:日常的に、気付いたタイミングで細かく伝えるフィードバック

「小さいフィードバック」は日常的な細かいものですね。良いことも、改善すべきことも気づいたタイミングで、行うことをお勧めします。

それには、上司も部下の仕事ぶりを良くみていないと気づくことができません。上司は、日頃から部下の仕事の「全体像」を見る癖をつけると良いと思います。

大きいフィードバック:失敗した・改善するべきときなどにしっかりと伝えるフィードバック

それに対して「大きいフィードバック」では、「日常とは別にフィードバックの時間を取る」ことが良いと思います。

これを軽く済ませてしまうと「失敗しても、大したことないんだ」と伝わってしまう可能性もあります。このフィードバックは「大きいぞ」ということが伝わるように、時間を取り、場所も考えて行うと良いと思います。

そして、大きいフィードバックは、一方通行ではなく「双方向のやりとり」で行うことが望ましいと考えます。部下の思いもよく聞いてあげることも必要です。

コミュニケーションをとりつつ、上司から一方的な話にならないようにするのがコツです。また、なるべくリアルタイムでの対話が一番望ましいと思います。(メールなどではなく)

しっかりとフィードバックする際(大きなフィードバック)は、そのための時間を取って、1対1の対面で行うことがポイントです。

フィードバックの「タイミング」

失敗したとき/良いところが目についたときには、必ずフィードバックをしましょう。

特に「良いところ」を見つけてフィードバックするのには、エネルギーが必要です。
どうしても改善点に視点がいきがちですが、良いところが見られたら、ぜひ、フィードバックをしてください。

フィードバックをするのが、「人の前が良いか? or 人がいない所が良いか?」は、ケースバイケースだと思います。
あくまで一例ですが…

人の前が良いとき:個人よりはチームについて、たとえばチームの成果を褒めるとき、など
人がいない所が良い:個人の改善点を伝えるとき、個人を褒める場合も1対1の方が伝わりやすい

私自身は、経験上このようにするのが良いのではと考えています。

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