中小企業の社長(経営者)の方から、よく「社員との面談に時間を取られてね〜〜」などというお話をよく聞きます。でも、意味もなくやっても時間の無駄のように思います。

中小企業の社長が、社員との面談を実施すべき理由は何でしょうか?
社長が社員に対して「聞く耳を持たない」場合、面談を実施する意味はあるのでしょうか?

私はこのような面談は、ただただ時間の無駄になってしまうように感じます。

でも、きちんと意味を持たせた上であるなら、中小企業では是非「社長面談」を定期的にやった方が良いと私は思っています。

理由1.働きやすい職場作りのため

中小企業では社長と社員の距離感がいろんな意味で近いですよね。近いからこそ「お互いにものを言う相手がいない」と思うのです。

「会社を良くしたい」「会社を良くしよう」と思うのであれば、社員がどんなことを思い、どんな気持ちで仕事をしているのか?・・・ということを社長は聞かなければいけないと思います。

「会社を良くする」=社員が働きやすい職場にする
→生産性・ロイヤリティ・モチベーションが上がる
→ハイパフォーマンスな組織に

・・・ということに、やがてはつながっていくと考えます。

中小企業は、一人一人の社員の影響が大きいからこそ、社員にとって働きやすいことが、会社としての業績に直結していくと思います。

理由2.信頼関係を築くため

社長って、なかなか本当のことを言えない、言わないことが多いですよね。
良いことにつけ、悪いことにつけ、社員には「アレはいえない」「コレも言えないな」ということが多いように思います。

でも「社長と一緒に頑張ろう」と社員に思ってもらうには(思わせるには)、胸襟を開いて本音をきちんと話すことがとても大事だと私は思っています。
例えば、悩み・困りごと・弱みをむしろちゃんと社員にも見せていくことが、信頼関係につながっていくと確信します。

業績が悪い時など、なかなか本当のことが言えないこともありますが、社員はなんとなくわかるものです。
その時に、社長も勇気を出して「少し本音を見せる」ことで、社員の気持ちも変わっていくのではないでしょうか?

是非、信頼関係を築くことを目指して欲しいと思います。

理由3.現場・顧客を知るため

中小企業の経営者は、現場で起きていること、顧客の生の声を「肌感覚」でつかむことが必要です。
なぜなら、そこに視点を置くと、事業の見通し、新しいアイディア、リスクを察知することに繋がるからです。

社員にとっては「当たり前のこと」でも、社長が知ると、感じることが違うことがあります。それは、視点の高さが違うからですね。
現場が持っている情報・感覚と、社長の視点が合わさることで、素早い判断・行動につながることが多いと感じます。

それには、やはり社長面談等を通じて、信頼関係を築き、組織内での「情報の流通」を良くしておくことが重要だと思います。

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現在の企業の状況として「なかなか人が採用できない」と言うフェーズに入ってきていますよね。

特に中小企業では、採用広告を出しても出しても「人が採用できない」。あるいは「応募はあるのだが、採用するレベルに達していない」と言うことが多いように感じます。

では、せっかく・やっと採用できた「新入社員」。どのように育成していくべきでしょうか?

多分、何もせずにそのまま放置していると、すぐにやめてしまったり、なかなか成長しない社員になってしまう可能性があります。人が採用できない時だからこそ「新入社員」そして「今、いる社員」の育成がとても重要だと私は思っています。

では、そんな新入社員の育成にこれだけはやるべきこと・・・は、どんなことがあるでしょうか?

よく「どんな観点で、人材を(特に新入社員を)育成していけばいいのか?」とご質問を受けます。
もちろん、既存社員の育成も同じようなことが言えるかもしれませんが、私は以下の点が大事なのではないかと、思っています。

論理的な思考法

いわゆる「ロジカルシンキング」で言う「テクニカルな方法論」も重要ですが、その前に!

まず「筋道立てて物事を考える、とはどいうことか?」という、ごくごく基本的な「考え方」を身につけるべきだと思います。

そうした「論理的な考え方」を「知る」ところから始まって、最終的には「習慣」になるまで、継続していくことが何より重要だと思います。

そのためには日々、「論理的な思考法」を意識をして、常に何か「考える」場面が来た時には「筋道を立てて考えること」を習慣づけることが必要です。
そして、周りの先輩・上司もそのように思考できるように「質問をする」「フィードバックをする」というサポートが大切です。

ビジネスの現場では、目的は何? 誰が? 時間は? お金はいくら?に加えて、「だから何?」「なぜそうなの?」がとても重要だといつも思っています。

コミュニケーション

基礎の基礎の「意思疎通」の仕方を伝えていくことは、これも是非、育成すべき点だと思います。

「きちんと意味を理解して受け止める」
「意味が伝わるように伝える」

この2つは特におろそかにしてはならない点であると私は思い、研修等では常にお伝えしています。

また「コミュニケーションの方法」は、今はとても多くの選択肢があります。対面もあれば、チャットもあります。
色々なコミュニケーション方法が実際に使われている中、形式的にならずに、本質的に「意味をきちんとやり取りすること」。

この点を強化していくことが求められていると感じます。

学び方

これは、新入社員のみならず「人が一生、継続しなくてはならないこと」だと私は考えます。

知識を得る「勉強方法」ではなく(もちろん、これも大事です!)それ以上に、経験を通じて自分自身を変化させる「学び方」が何より大切です。

これは「一生を幸せに過ごすために」という大きな目的にもつながっていると私は思います。

ではこの点、新入社員にどのように伝えていけば良いのでしょうか?

それは、

挑戦→失敗→受容→教訓→変容

・・・この繰り返しだと思います。

そして、周囲としては、

挑戦・失敗できる安全性→その後のケア

・・・この点をおろそかにせず、社内全体で共有することが絶対的に必要です。

このような環境の中で「学びのプロセス」を実際に経験することで「学び方」そのものを学ぶことが出来る・・・(これは、新入社員に限ったことではないと、私は確信していますが!)この点も常に意識していくことが大切だと思います。

以上の3点を是非、育成プランに入れていただけると良いと思います。

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管理職・上司になって部下が出来ると、部下に対して「フィードバック」をする必要が出てきますね。多くのマネージャーが、「いかに適切なフィードバックをするか」に頭を悩ませているように思います。

確かに「フィードバック」は、上司も試されていると言えます。きちんと見ていないと的確に伝えることができませんし、見えていないフィードバックは受取り手が「?」となってしまい不信感を抱かれる場合もあります。

「フィードバック」は、上司の大変重要な仕事の一つだと私は思います。

ではどんな風に「フィードバック」をすれば良いでしょうか?

フィードバックは「注意」ではない

まず大前提として、フィードバックは「注意」とは異なります。「フィードバック=注意」と勘違いしている方がたまにいらっしゃいますが、そこを間違えないようにする必要があります。

「部下が失敗したとき」は、フィードバックしたくなるものですし、上司としては経験もあり伝えたいことも出てきます。ある意味、部下が失敗したり、うまくいかなかった時は、フィードバックチャンスであり、部下が成長するチャンスでもあります

だからこそ、「悪いところを指摘するだけ」「〜〜〜がダメなんだよ」と言った「良くないフィードバック」にならないように気をつけてください。

これでは、部下が萎縮していってしまい、同時にモチベーションも下がってしまします。

部下も失敗したい訳ではないのですから、特にプロセスを振り返ることを手助けし、次に繋がるフィードバックをすべきだと思います。

フィードバックの「伝え方」

フィードバックは部下の成長を願ってするもので、上司から部下への意見の伝達の意味も含まれます。

プラスのフィードバック(肯定的に褒める)とマイナスのフィードバック(改善点を指摘する)の両方がありますが、「プラスを2つ・マイナスを2つ」のようにバランスを取ったフィードバックがとても良いと思います。

どうしても改善点のみをフィードバックしがちですが、そこは意識的に「プラスのフィードバック」を入れることが大切です。

また、プラスのフィードバックをするときには、単に褒めるだけでなく、きちんと理由付けをすることも大切です。理由付けがなく、「上司の感覚だけ」だと部下は何が良かったのかわからないことがあります。

そして、フィードバックは「行動」に焦点を当てます。

荒っぽい言葉を使わない、あくまでも行動に対して、正直にかつ直接的に行うことを上司は心がけなくてはなりません。

フィードバックの「大きさ」

一口に「フィードバック」と言っても、さまざまな「大きさ」があります。

小さいフィードバック:日常的に、気付いたタイミングで細かく伝えるフィードバック

「小さいフィードバック」は日常的な細かいものですね。良いことも、改善すべきことも気づいたタイミングで、行うことをお勧めします。

それには、上司も部下の仕事ぶりを良くみていないと気づくことができません。上司は、日頃から部下の仕事の「全体像」を見る癖をつけると良いと思います。

大きいフィードバック:失敗した・改善するべきときなどにしっかりと伝えるフィードバック

それに対して「大きいフィードバック」では、「日常とは別にフィードバックの時間を取る」ことが良いと思います。

これを軽く済ませてしまうと「失敗しても、大したことないんだ」と伝わってしまう可能性もあります。このフィードバックは「大きいぞ」ということが伝わるように、時間を取り、場所も考えて行うと良いと思います。

そして、大きいフィードバックは、一方通行ではなく「双方向のやりとり」で行うことが望ましいと考えます。部下の思いもよく聞いてあげることも必要です。

コミュニケーションをとりつつ、上司から一方的な話にならないようにするのがコツです。また、なるべくリアルタイムでの対話が一番望ましいと思います。(メールなどではなく)

しっかりとフィードバックする際(大きなフィードバック)は、そのための時間を取って、1対1の対面で行うことがポイントです。

フィードバックの「タイミング」

失敗したとき/良いところが目についたときには、必ずフィードバックをしましょう。

特に「良いところ」を見つけてフィードバックするのには、エネルギーが必要です。
どうしても改善点に視点がいきがちですが、良いところが見られたら、ぜひ、フィードバックをしてください。

フィードバックをするのが、「人の前が良いか? or 人がいない所が良いか?」は、ケースバイケースだと思います。
あくまで一例ですが…

人の前が良いとき:個人よりはチームについて、たとえばチームの成果を褒めるとき、など
人がいない所が良い:個人の改善点を伝えるとき、個人を褒める場合も1対1の方が伝わりやすい

私自身は、経験上このようにするのが良いのではと考えています。

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2019年度が始まって、早くも2ヶ月が経ちますね。今年もフレッシュな新人が世の中にデビューしました!

今年は、4月の冒頭に例年通り「新入社員研修」を実施する企業だけでなく、十連休明けの5月頭に「新入社員研修」を実施される企業も多かったようです。弊社にも連休明けのご依頼が例年よりも多くありました。

私も毎年、新入社員研修の講師としてお仕事をさせていただいております。
振り返るともう20年近くになります・・・(ビックリ!!笑)

新入社員研修は、講師側も特別なエネルギーが必要ですが、私にとってはとても楽しい研修です。

毎年なので「今年はこんな特徴があるな」というのが、なんとなくわかります。
産労綜合研究所が発表した「今年の新入社員のタイプ2019」では、「呼びかけ次第のAIスピーカータイプ」と言われていましたが・・・

今回は、私が感じた「新入社員、最近の傾向と2019年の特徴」をまとめてみました。

新入社員、2019年の傾向

例年と比較すると、特に今年は「みんな優しく、相手のことを考えて行動する」という傾向の新入社員が多いと感じました。

逆に言うと「圧倒的なリーダー気質」のようなものを強く感じる方はあまりいませんでした。

ちょっと穿った見方かもしれませんが、「あるいは、敢えてそうした尖った印象を与えないようにしているのか?」とも感じました。

ここ数年から今年での変化

研修中のチーム単位でのワークも全員がコミットしながら進めることが出来ていました。
コミュニケーションの力も低い方はあまりおらず、全体的にとても「平均」している、と言うのが印象です。

数年前だと、ワークにコミットしない参加者も一部にいましたが、今年は全員が積極的に参加していました。

「言われたことは、しっかりやる」真面目な新人がとても多いように感じます。
他の講師の感じ方もほぼ同様で、「優しい感じの新入社員がすごく多いね」との感想を持っていました。

今年の新入社員、今後の課題

「優しく人当たりが良い」タイプの人が多いと感じた今年の新入社員。
平均して優秀な人が多いと感じる反面、これからの厳しいビジネスの世界では心配な点もあります。

「言わなくてはならないこと」がきちんと言えるのか?
「まあ、いいか・・・」で済ませてしまわないか?
自分が思っていること、感じていること、考えていること、が発信できるかどうか?

と言う点が少し危惧されるように思います。

「言いたいけど言えないな。まあ、黙っていてもいいか。私が言ったところでどうってことないし」などと言う気持ちを持ち続けると生産性にも影響が出てくるように感じています。

自分の思いを言葉にして発信出来るかどうか・・・その力は、今後多く求められる場面が訪れると思います。

企業側は、そうした点を踏まえて人材育成を進めていく必要性があるように思います。

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ベンチャー企業様などで、最初は創立メンバーの数名でスタートしても、企業が大きくなると同時に社員もだんだんと増えてきます。

そんな時によくご相談されるのが、こんなお話です。

「リーダーが必要になってきました。今いる社員からリーダーを育てるのが良いか、あるいは外からリーダー人材を入れるか・・・迷っています。どちらがいいんでしょうね??」

みなさんは、どう思われますか?

可能な限り、今いる社員を育てる方がベター

ケースバイケースだと思いますが、基本、今いる社員を育てていく方が良いと思います。

特に、何も言わずに、いきなり外から引っ張ってくると、既存社員が「信頼されていなかった」と思ってしまうことがあります。
その場合、新しく入ってきたリーダーとの関係も思わしくない状態になる可能性があります。

そうなると、せっかく、企業が発展するチャンスであるにも関わらず、人間関係で歪みが生じ、その修正に時間を取られる場合も出てきます。

最悪、社員が辞めていくことに繋がることもありますよね。

私は、基本、今いる社員の中からリーダーに育てていくのが良いと考えます。

まず「リーダー」に期待する役割を明確にする

まずは、会社として「リーダー」に期待する役割を明確にすることが大切です。

その上で、該当する社員に「リーダーになってほしい」ということを伝えていきます。そこは、具体的に会社として望ましいリーダー像を伝えることが、重要です。

時間がかかるかもしれませんが、会社としてリーダーにふさわしいと考える社員に、アプローチをしていきましょう。

しかし、そこまでしても、結果として該当する社員全員から「リーダーになりたくない」と言われてしまったら、、、

その時に初めて「外からリーダーを入れることを考える」というフェーズになると思います。

ただし、そもそも誰も「リーダーになりたくない」という組織にしてしまっていること自体、ものすごい問題だと思いますが・・・

外から新しくリーダーを入れる場合の注意点

小さな組織での状態で、社長の知人、友人をリーダーに引っ張ってくるのは、本来は避けるべきだと思います。

社長とリーダーの間があまりにも近くなり過ぎ、社員との間に溝が出来る可能性もあります。

社長と社員が十分に意思疎通が出来ていれば別ですが、そうであるなら「リーダーになりたくない」という社員はいないはずです。

ただ、どうしても外から入れるリーダーが、社長の知人、友人であるならば、リスクがとても高いことを認識し、社長は社員の方とよくコミュニケーションを取る必要があります。

同時に、外から入れた社長の知人、友人の方とも距離感を大切にし、知人、友人という立場から「社員である」という認識を双方がきちんと持つべきだと思います。

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いよいよ来週は新年度ですね!
新入社員の受け入れ準備に追われている会社も多いことと思います。

最近は、やっと採用した新入社員がすぐに辞めてしまう・・・と言う話をよく聞きます。

また、辞めてしまうのではないか・・?と不安に思い、注意や指導の仕方をどうしたら良いのかわからない・・・と言うご相談をいただくこともあります。

全社を巻き込んだ環境作りが大事!

新入社員の受け入れに際しては、受け入れる側がビクビクする必要はないと思います。

それより「一緒に頑張ろうね」「何か、困ったことがあったら言っていいんだよ」と言う環境を作ることが何より大切であり、そのことを伝えることだと思います。

それには、「どのように受け入れたらいいか」を全社員で共通認識を持つことが、必要です。

コンスタントに新卒社員を採用していない企業では、「一部の幹部社員や総務部」など、採用に関わった部署のみで対応しがちになってしまいますが、「どんな社員が入社してくるのか?」と言うことを事前に社内で情報を共有して、「全社で取り組む」と言う環境を作って欲しいと思います。

以前、某企業で「何年ぶりかで採用した新入社員を総務部の人のみが一生懸命に面倒を見ていて、他部署の人は無関心になってしまっていた結果、せっかく採用した新入社員が半年ほどで退職してしまった」と言うことがありました。

既存社員には、「会社全員で新入社員を受け入れる」と言うことを伝え、全員が同じ思いで受け入れていくことが大切だと思います。

メンター制度などの仕組み化

「全社員で受け入れるよ」と伝えたからには、それを実践していく仕組みも作らなくてはなりません。既存社員も「そうは、言われてもどうすればいいの?」となってしまいますね。

新入社員には、メンター(先輩)をつけてあげることも良いかと思います。

メンターの役割は、「新入社員の相談相手になる」。つまり、何かと話せる存在になることです。その役割を既存社員が担う仕組みを作るのが良いと思います。

メンターはどんな人がいいのか?

メンターになるのが2年目くらいの社員だと、まだ自分もいっぱいいっぱいだったりすることもあるので、ちょっと余裕が出たくらいの社員がベターかもしれません。

その意味でメンターに適しているのは、新入社員よりも3〜4年くらい上の社員かと思います。

そして、会社・職種にもよりますが、他部署の社員が良い場合の方が多いかと思います。全く同じ部署だと言いにくいこともありますからね。

個人の相性も重要ですので、できるだけ、お互いに相性の良い人を選んで、メンターになってもらうのが、良いと思います。

管理職&経営者の役割

新入社員の受け入れ・メンタリングの様子は、管理職&経営者もしっかりと見ていることが重要です。

そして、管理職や経営者は「人材育成」の観点を知っておく必要があります。
例えば、管理職も「メンターの経験をする」など人材育成の基本的な考え方を身につけるべきだと思います。

こうしたことを知らずに、経営者や幹部が「鶴の一声」で口出しをしてしまうと、せっかくの仕組みが効果を発揮しないこともあり得ます。

経営者・管理職を含めた会社全体で、社員「どう育てたいか」「どう育成していくべきか」と言う共通認識を持つことが、何より重要だと私は思います。

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こんにちは!ウイルネス代表の福田一史です。

前々回の「人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える(前編)」の続きです。
そもそも「パフォーマンスピラミッド」ってなに?という方は、前編からお読みください!
リンク:人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える(前編)

スポーツにおいてもビジネスにおいても、「パフォーマンスピラミッド」の状態は大きく3つのタイプに分けることが出来ます。そして、そのタイプによって、起こりやすい課題やトレーニングの方向性が異なってきます。

今回は、この「パフォーマンスピラミッドの3タイプ」をご紹介します。

アンダースキル型「成果の出ない意識高い系」

1つ目は「アンダースキル型」。
共通スキルは低くないものの、専門スキルが低く成果が出ないタイプです。

一言で例えると「成果の出ない意識高い系」でしょうか。
自己啓発本やビジネス書などは読み漁っているものの、仕事の成果にいまいち結びつきません。

スポーツで言うと「トレーニングオタクの二軍選手」のイメージ。最新トレーニング理論などは良く知っていてジムワークは出来ているが、競技力自体が足りないタイプ。

このタイプに必要なことは「仕事しろ」です。

業界・企業・職種に特有の専門スキルを身につける必要があり、これらは実際の仕事を通じて獲得しないといけないスキルです。専門的な知識のインプットはしながら、先輩・上司などによるOJT・メンタリング・コーチングを通じて、専門スキルを高めていくといった介入が効果を出しそうです。

また、これまでとは全く異なる業界に転職をした直後なども、アンダースキル型の状態が起きやすくなります。

この場合は、業務特有のスキルをキャッチアップできればパフォーマンスは上がるようになります。新しい環境からも「素早い学習とキャッチアップ」が出来る人については、あまり心配はいらないでしょう。

ただ、「全く別の環境に飛び込んでキャッチアップする」という経験がこれまでにない人の場合、受け入れ側でサポートが必要になって来ます。

アンダーパワー型「地頭のいい新卒」

2つ目のタイプが「アンダーパワー型」。
「量」の共通スキル、仕事のスピード・量をさばく能力などの「パワー」が足りない状態ですね。

一言で例えると「地頭のいい新卒」
ポテンシャルはあるものの、仕事をバリバリこなすことはまだ出来ません。

スポーツで言うと「高卒ルーキー選手」。ポテンシャルはあるけれど、フィジカルの強さが単純に足りないタイプ。

アンダーパワー型は、ある意味「誰しも通る道」です。

基礎的なビジネススキルを、着実に身につけていくことで解決していきます。ビジネスで必要とされる「基本フォーム」をインプット・実践・改善・習得していくプロセスが必要ですね。

この段階では「出来ない」のは当たり前。
「出来ない」という結果にフォーカスし過ぎず、基本フォームから崩れている点に気づいて修正していくことが大切です。

ただ、それを自分だけで気づくことはなかなか難しいので、適切にフィードバックが出来るメンター/トレーナーの存在が重要になります。

オーバーパワー型「体育会系の敏腕営業マン」

最後のタイプが「オーバーパワー型」。

一言で例えると「体育会系の敏腕営業マン」です。
「量」の共通スキルに対して、思考の柔軟性やコミュニケーション、ストレスコントロールといった「質」の共通スキルに低い部分があります。

実はこのタイプ、基本的にパフォーマンスが高いです。
「別にパフォーマンスが高いなら問題ないのでは?」と思いがちですが、そうとも言えません。

このタイプは、スポーツで言うと「怪我の多い一流選手」。元プロ野球の清原選手のようなイメージですね。パワーも競技力もある一流選手ですが、自分のパワーをコントロールしきれず怪我がちでパフォーマンスが安定しない。

仕事における「オーバーパワー型」も同じく、バリバリ仕事が出来て結果も出しますが、異動や昇進などの環境変化に対して適応できないと問題が表面化してきます。

「症状」として表面化する形はケースバイケースですが、例えば部下に対するハラスメントや自身のメンタル不調などが、よくあるケースです。

「オーバーパワー型」はパフォーマンスが高いだけに、問題が表面化するまで課題の存在自体に気づくことが難しい。更に実際に問題が起きていても、それまで成果を出してきた「成功体験」があるため、周囲も本人も「オーバーパワー型」の状態に気づかないことが多くあります。そのため、表面化した問題にのみ個別に対処してしまう。

でも、表面化した問題はあくまで「症状」であって、根本的には「質」の共通スキルが低いという原因をなんとかしないと解決しません。

「質」の共通スキルは、スキルである以上高めることが出来ます。ただし「量」の共通スキル以上に、自分だけでは気づき・学ぶというプロセスに困難が伴います。

弱みや失敗を自己開示できる心理的な安全性、適切なフィードバック、といった周囲の環境・関係性が不可欠です。

もし職場でそうした環境を望むことが難しければ、個人コーチによるコーチングを受けるといった手段も有効です。

全体像の把握して、優先順位をつけることが大事

今回ご紹介したタイプ分けは、パフォーマンスに影響を及ぼす課題の全体像を掴み、ざっくりしたスクリーニングをするのに、大変便利で有効な考え方だと思います。

それによって、個々の課題に対症療法をするのではなく、全体像を把握して優先順位付けが出来ることが大きいですね。もちろん、このタイプ分けだけでは不十分なので、スクリーニング後により詳細なアセスメントが必要です。

「木を見て森を見ず/森を見て木を見ず」、どちらにもならないことが大切ですね。

さて、今回はここまで。ちょっとボリュームが多くなりすぎました…。
それでは、またぜひお読みください!

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先日、部下を数人持っている管理職の方から、

「機会を見つけては、部下に仕事を任せるようにしているんですが、なかなかこちらが思うような力がつかない。やる気がないんでしょうか?どうしたらいいのでしょうね??」

と質問がありました。今日はその時にしたお話をご紹介します。

行き当たりバッタリで、仕事を任せていませんか?

「これくらいなら、やってもらおうかな」「このくらいなら、出来るだろう」と思って、全体像を伝えずに部分的に任せるだけになっていないでしょうか?

場当たり的に「自分が忙しいから」などの理由で、仕事を任せていると、部下はどうなるか…?

「言われたこと」「与えられたこと」を「こなす人」になってしまいます。

なぜなら、言われたことだけやっていれば「上司は機嫌が良い」し、部下自身も「その方が楽だから!」。そして、それ以上のことを上司に聞いても「いいから、やっておいて」となってしまいがちです。

これでは、部下は成長もしないし、力もつきません。

不完全で良いので「まず育成計画を作る」

本当に「力をつけて欲しい!」と思うなら、まずきちんと「育成計画」を立てるべきだと思います。

例えば…

「どこまで出来るようになって欲しいのか?」
「どんなステップで成長して欲しいのか?」
「同じ部のどの先輩を目指して欲しいのか?」

といったことを明確にしていくべきです。

本来は、会社としての育成計画があればなお良いのですが、それがない場合(上司裁量)は、上司がまず「グランドデザイン」を考えるべきです。

この場合、「それが正解かどうか」はともかく!まずは不完全であっても「プランを持つ」ことが大切です。

例えば、部下が3人いれば三者三様で皆違うはずです。一人ひとりに合わせて育成計画を考えることが、本来の「上司の仕事」だと思います。

実際の育成プロセスの進め方は?

実際の育成プロセスでは、まずはじめに「育成プランの全体像」を伝えることが大切です。(意外とここを伝えずにいる上司の方が多いのです。)

最終的な「ゴール」が見えるように、それを部下が想像できるように。部下の目線を理解した上で、目指すゴール・目標を伝える必要があります。(「部下だった時の目線」を、上司の方はもう忘れているかもしれませんが、ぜひ思い出してください!)

育成目標については、部下に問いかけること(=本人がどうなっていきたいのか?)や、部下と一緒に考えることをしてみても良いと思います。こうしたプロセスは、部下の「ちゃんとみてもらっている感」につながり、それだけで人は育ちやすくなります。

その後、目標に達するまでのプロセスを良く「見守る」ようにしてください。
そして、一定期間ごとに「フィードバック」をしましょう。
同時に、日常的な細かい「声がけ」も大事であり必要なことです。

ただし、「フィードバック・声がけ」というのは「口を出す」ことではありません。(ここの違いが非常に重要ですが、上司の方にとっても一番難しいところかと思います。)

短期的なゴールに対しては、現状を確認しながら。部下が相談したりアドバイスを求めたりしやすいように声をかけます。

部下を責めたり追い詰めたり、「そうやらずにこうすれば?」などと言ってしまうことは、良かれと思っていても逆効果になってしまいます。そうした「口出し」は適切な助言ではありません。部下が育つ機会を奪ってしまい、結果として「本末転倒」になることが多く見受けられます。

かように「部下の育成」というのは大変手がかかります。
人を育てていくには、一朝一夕にはいかないことを肝に銘じてください。

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こんにちは。ウイルネス代表の福田です。

ウイルネス創業者の上野が、ずっと掲げているビジョンは「働きやすい職場を作る」というものです。

でも、どうして「人材育成」の会社が「働きやすい職場を作る」ことになるのか?よく考えると自明のことではありません。

そこで今回は、「働きやすい職場」について深掘りして考えてみました。

「働きやすい」とはどういうことか?

そもそも「働きやすい」ってどういう状態でしょう?

ちょっと逆を考えてみて、「働きにくい職場」がどんなものか想像してみます。

・いつも様々な障害が立ちふさがっている
・日常の仕事がうまくいかない
・何事もスムーズにいかない

そんな感じでしょうか?なんとなく想像はつきますね。
「それ、うちの会社!」という方もいるかもしれません…^^;

しかし、問題が起きなければ「働きやすい」でしょうか?
常に障害・ハードルが一切起きない仕事や職場があり得るでしょうか??

まぁ、ないでしょうね。

どんな仕事であれ、どんな職場であれ、いつでも問題や課題は起きてくるものです。
世界はいつも一定ではなく変化するものゆえ、原理的に問題は起きます。

働きやすい=問題を乗り越えやすい?

では、そのように必ず起きてくる様々な問題を「乗り越えやすい職場」ならどうでしょう?
そういう職場は「働きやすい」と言えるか?

うん。これは、なかなか良い線行ってるんじゃないでしょうか。
問題を乗り越えやすい、上手く克服するためのサポートがある環境。なんだか「働きやすい」感じがしますね。

でもここで、「乗り越えるだけで良いのか?」という疑問が生まれます。

起きた問題を一つ乗り越えただけでは、いつか同じ問題がまた起きてしまいますね。
そうなると、問題を乗り越えた上で、そこから教訓を得て変化する=「学び」が必要だと言うことが分かります。

問題が起きる→それを克服する→そこから学びを得る

これによって、一時的に問題を乗り越えるだけでなく、同じ問題が起きないようになります。個人もチームもレベルが上がり、より困難な課題に挑戦できるようになります。

このプロセスを繰り返し続ける職場が「働きやすい職場」と言えるのではないでしょうか?
しかも、こうした職場は必然的にパフォーマンスが上がり、企業も個人も高い成長性を持つことになります。

「働きやすい」とは「学び」が得られること

ここまでの考えをまとめると、

「様々な問題を乗り越え、そこから学びを得やすい職場」

そういう環境のことを、「働きやすい職場」と言えそうです。

これは、なにか一つ施策を行えば手に入るというものではありません。

・企業の制度
・チームの文化
・働く人々の関係性
・個人の意識や行動

などなど、重層的に様々な要素が組み合わさって実現されるものだと思います。

ただ、いずれにせよ「学び」がキーになることは間違いありません。
そして、今強く言われる「働き方改革」についても、「学び」に焦点を当てることが本質につながるのではないかと思います。

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今は、投資などを受けて、急速に組織が大きくなる企業が多いように感じます。

それまでは、10人以内で事業を進めていたのが、10人を超え、20人を超え・・・となってくると経営者として「組織を作っていく」ということにも注力が必要になってきます。

では、どのようなことに気をつけていけば良いのでしょうか?

私が長年、中小企業の人材育成に携わってきて感じることは、「人材育成」をおろそかにしては、企業の発展はあり得ない、ということです。

そして、企業が大きく(人数が多くなっていく)過程で、特に「超えなくてはならない壁」が4つあるように感じています。

10人の壁:入っては辞める、が繰り返される

創業メンバーは、2人〜5人くらい・・・というのが多いのではないでしょうか? 

問題として出てくるのは、創業メンバーを入れて10人くらいになるまでは、どうしても創業メンバーのパワーが強いので、入ってきても「辞めてしまう」ということが、繰り返される時期かと思います。

この段階では、「合わずに辞めてしまうのは、ある程度は仕方がない」と私は考えています。
ここでの対策としては、創業メンバーの組織に対する考え方、創業者が目指す組織像をしっかりと持つことが大切だと思います。

20人の壁:これまでの「暗黙知」が伝わらなくなる

ある程度、人の出入りがあるものの、20人ほどの組織になる段階がやがて訪れます。
この時期に問題として出てくるのは、それまで「暗黙知」でやってきたことが、だんだんと伝わらなくなってくることです。

知らないうちに強制的に「押しつけて」しまうことが増えてきてしまう、「とにかく、言われた通りにやっておいて」というようなことが多くなり「期待していた人材が辞めていく」ということにもつながってしまいます。

では、ここで出来る対策はなんでしょう?

まず「暗黙知」を明文化していくことが必要ですね。
それまで、「なんとなく」行ってきていたことをきちんと決めていく。オペレーションも含めてとても細かいと思われることも、みんながわかる「ルールベース」にしていくことが求められる時期だと思います。

40人の壁:「採用のミスマッチ」が起きる

このくらいの組織になってくると、社長が全体を見ていくのも限界になってきます。そして、創業メンバーの影響が希薄化していきます。

こんな時に問題として出てくるのが「採用のミスマッチ」だと思われます。
具体的には、採用したけれど自社に合わない人だった、あるいは、入社した側が合わないと感じてすぐ辞めてしまう、といったことがよく起こる状態ですね。

対策としては、このくらいの組織になるまでに「理念」を作り、「それに合った人材を採用していく」「自社に合った人材、というのはどんな人材なのかを把握しておく」そして、何より重要なことが「採用に関しての考え方(方針)を決めておく」ことが大切だと思います。

100人の壁:社長の目だけでは行き届かなくなる

100人近くになると、組織も大きくなり、人数も増え「社長の目が行き届かなくなる」という問題が出てきます。それは、当然のことだと思います。

対策としては、「部門ごとのリーダーの育成」「きちんと役割分担をして組織を作っていく」「人を見ていく」というフェーズに入ってきます。

ここからは、「社長の力」から「組織の力」へ転換させていて行かないと、その後の発展にも影響が出てくるように感じます。

組織のフェーズに合わせた人材育成が大事

やはり、人数が増えていく段階で、一つ一つ、人材育成を含めて積み上げていくことが、組織を磐石なものにしていくポイントかと思います。

そして、組織のフェーズに合わせて、その時その時に最適な対策をし続ける必要があります。

40人くらいまでの組織であれば、社長のリーダーシップが何と言っても大事。
そして、そこを超えてきた段階では、社内にリーダーを育成していくことが不可欠であると思います。

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