突然の事業承継・・・最近、良くそのような話を聞きます。
後継社長としては、とても不安だと思いますし、「これからどうしていくのが良いのか?」ゆっくり考えている時間もないかもしれません。

まず、やるべきことは「従業員とのコミュニケーション」。特に「従業員の話を聴く」ことが必要です。具体的には「従業員との面談」を設定すると良いでしょう。ただ普通に「面談をする」だけではありません。

そのことについて、少し考えてみたいと思います。

「変える」ことから始めると反発が起きる

急に自分のやり方を導入しようとしたり、新しいことを始めようとすると反発が起こります。
例えば、システム化されていない部分を急にシステム化しようと、一人で進めてしまうようなことはしない方が良いです。

どうしても人間は変わることに対して、ネガティブな感情が起こりやすいものです。
急にやり方がかわると、それまで自分がやってきたことを「否定される」ような感じを受けたりします。

信頼関係が出来ていない状態で、急に「変わる」ことが起きると、新社長に対する不信・反発につながってしまいます。

信頼関係を作るための「コミュニケーション」

まず、社長(経営者)が従業員の話を徹底してよく聴くことから始めてみましょう。

従業員にもある種の「期待感」もあるのです。経営者が変わることで「良くなるかな〜」という気持ちがあることも事実です。

従業員が「どのようなことを思って仕事をしてきたか」「会社に対してどのような思いを持っているか」をまず聴いて『受け止めること』何よりが大事だと思います。

「向き合う」という姿勢を見せていくことが必要です。「言うこと(発言すること)」ではなく、経営者が「話の聴き方」によって示していくことが、大切なポイントです。

やってしまいがちな「良くない面談」

社長(経営者)からの説明や意見、社長の立場としての話は「一旦脇に置いておく」ことを是非、やってみてください。

面談をしていると、社長としては「違うな」と思うことが、従業員から出てくるかもしれません。それはそれとして、まず従業員が「どう思ってるか」を聞いて、それを「受け止める」という姿勢を示すことが最も重要です。「聴く」ということに徹してください。

話してくれたことに対して、言い訳・否定・批判したりすると、もう誰も、何も話してくれなくなります。

もちろん、ただ「全て鵜呑みにして受け入れる」ということではありません。ましてや「社員の御用聞き」になってもいけません。

きちんと「受け止める」というのは、「なんでも言うことを聞く(その通りにする)」ということとは違います。「受け止めること」=「理解して・受容すること」だと私は思います。

こんな面談がベスト

従業員一人一人と、向き合い「とにかく、話を聴く」と言うことに徹するのが絶対条件だと思います。それまで、会社を守って、発展させてきてくれた従業員にまず「感謝」を伝えることから始めてください。

社長自身も「まっさらな気持ち」で聴けると良いですね。

事前の情報などで従業員に対してバイアスがかかってしまうこともあります。
「あの社員は以前こういうことをしたから気をつけて」など、良かれと思って周りが情報をくれることもあるでしょう。

ただそういう情報は聞いていても、面談に際しては一旦脇においておきましょう。
その時・その場で目の前にいる「その人自身」として従業員と向き合ってください。

それにプラスして「要望」を聞いても良いと思います。

すぐに実現できないこともあるかもしれませんが、とにかく従業員の思いを聴くことが何より大切だと思います。そして、要望の中で「すぐに実行できること」があれば、それを実行していくことで、社員の期待感・信頼感が生まれてきます。

代替わりした社長(経営者)のまず最初の使命は、こうしたことだと私は思います。

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上司の指示に対して、明るく・元気よく「はい、わかりました!」と言う部下。
「大丈夫だな」と思って上司が安心していると・・・

「え〜〜、そんなことしちゃったの?!」
「おいおい、わからないなら早く聞いてよ・・・」

なんて経験のある上司の方、少なくないようです。
こんなとき、どうしたらいいのでしょうか?

部下の本音・実情は…?

部下が「わかりました」と言っていても「わかっていない」ケースがある。
上司としては、これを視野に入れておかなくてはなりません。

また、上司の説明を受けて「こうだろう」と思い込んでしまうこともあります。
これは「上司と同じ絵が見れていない」にも関わらず、本人(部下)は全く気づいていないケースです。

もう一つ、「あまり良くわかっていないけど、聞くに聞けない」と言うケース。
部下としては聞きたいんだけれど、「どうしようかなぁ」と思いつつそのまま飲み込んでしまう。つまり…

「聞きにくいなぁ」
「こんなこと聞いちゃいけないんじゃないか」
「『わからない』って言えないよ」
「こんなこと聞いたら何て思われるか・・・」

と言ったことが脳裏に渦巻いて、聞けなくなってしまっているわけです。

上司が心がけたい「伝え方」

では、上司としてはどんな風に伝えていけば良いでしょう。

まずは「どのような成果物を出して欲しいのか」と言う点まで伝えてから、指示を出すようにすると良いと私は思います。
その際、「ゴールイメージ=成果物の具体的な要件」を明確に伝えることがとても重要です。

その上で、部下から「伝え返し」をしてもらうと良いと思います。
たとえば「どのような計画で進めるのか?」「どんな成果物にしようと思うか?」を聞いてみるのが良いでしょう。

同時に「この期限があればやれるだろう」あるいは「この期限までにやって欲しい」と言う「期限」を理由とともにきちんと伝えることが求められます。
つまり「納期はいつまでだよ」ということについて、はっきりと合意を取ることです。

そもそも「人は言う通りには動かない」

ただし、もし「部下を完全にコントロールしよう」と言う考えをもっているとすると、上司側としては過剰な考えです。

部下は人間であってロボットではありません。

自分の思い通りに動くような部下なら、わざわざ「人間」を雇っている意味がなくなります。
上司の思い通りに動くわけではないからこそ、「思いもしなかったような成果」も生み出されると思います。

だからこそ、上司と部下のコミュニケーションは丁寧に、細かく行うことがとても大事な要素だと私は思います。

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「部下に仕事を任せる」、すなわち「権限委譲する」ことが、難しいと感じる上司は少なくないと思います。

任せたもののついつい「口を出してしまう」。あるいは「任せるより自分でやったほうが早い!」と思い、任せられない・・・
こういったケースでは「いつまでたっても部下は成長しないし、上司として部下を育てることが出来ていない」と私は思います。

大きくまとめると、以下のような点が「権限委譲」を考える上でポイントとなります。

「権限委譲(エンパワーメント)」はマネジメント手法
・適切に行うことが重要で、「なんとなく/場当たり」にはしない
・「権限委譲」は、上司の権限の一部を部下に与えること
 
部下にとっては成長の機会となる
部下の責任感が増すことにも寄与する
 
・部下を信じ、上司も「覚悟」をして任せることが必要
「権限委譲」と「権限移譲」の違いを認識し混同しない
 
・上司・部下の双方にとって「成長の機会」と捉える

中でも、特に注意したい「4つのポイント」を以下に挙げます。

ポイント1.「任せる」ための覚悟が必要

「任せるよ」と言ったのにいちいち「口を挟む」のは「権限委譲」ではありません。

心配でもあえて距離を置くことをお勧めします。それがないと、部下も結局は頼ってきます。

中途半端な「権限委譲」はお互いにストレスを抱えることになります。せっかく機会を作っても部下の「責任感」が萎えてきてしまう原因になります。

上司には「任せるぞ」と言う覚悟が必要です。

ポイント2.「自分と同じ」にはならない

人に任せることは、自分と同じにはならないことを自覚することも必要です。逆に言うと「自分と同じなら任せる意味がない」わけです。

上司も最初から出来た訳ではありませんよね?任せた当初は「うまくいかないのが当然だ」と思うことも大切です。

ある程度「我慢」して見守ることが、権限委譲した上司の役割だと思います。

ポイント3.権限 ”移” 譲にならないように

「権限委譲」すべきなのに、「権限移譲」になってしまっているケースがときに見受けられます。

「委譲」と「移譲」。音は同じですが意味ははっきりと違います。

委譲:(上司から部下へ)任せる=委任
移譲:(対等な立場で)移す=移転

これらの違いをきちんと知っておくことが重要です。

マネジメント手法としての「権限委譲(エンパワーメント)」は、あくまでも「委譲」であり、最終的な責任は「上司」にあります。それゆえ、適切に委譲した後も、様子を見たりフィードバックをしたり、サポートをしていく必要があります。

それに対し「権限 “移” 譲」と呼ぶのは、例えば・・・上司と対等のマネージャーなどに業務・裁量を丸ごと移すことにあたります。
「権限 “委” 譲」すべきなのに「権限 “移” 譲」になってしまっているケースというのは、ある意味「丸投げ」をしてしまっているような場合ですね。これは適切な「権限委譲」と言うことはできません。

「権限 “委” 譲」は、あくまでも「上司としての役割を果たすこと=最終責任は上司だ」と言う認識が求められます。

ポイント4.上司にとっても大きな成長の機会

部下に任せれば「失敗」ももちろんあり得るし、「失敗」が必要でもあります。

ただし、業務上許容できるリスクかどうかを見極めることは上司として絶対に必要な役割です。その意味でも「丸投げ」してしまうのは「適切な権限移譲」とは言えません。

その上で、適切にフィードバックをして、部下の学習につながるように

・任せて放っておくこと
・どうしても必要なら手助けすること
・フォローのフィードバックをすること
・そのために常にきちんと見ていること

これらをバランスよく行うことが大切です。

また、失敗した時に上司が感情的になってはいけません。感情的な上司の元では、その失敗を「隠す」ようになる環境に移行する場合もあり、組織としてのバランスも崩れていきます。

「失敗をきちんと報告できる環境」に整えていくことも、上司に求められる大変重要な役割です。

「権限委譲」をして部下を育成していくプロセスに「正解はない」と私は思います。上司自身も試行錯誤しながら「学ぶしかない」と言うことを肝に銘じてほしいと思います。

その上で、適切に部下に「権限委譲」をしていき、人材育成に繋げていってほしいと願います。

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中小企業の社長(経営者)の方から、よく「社員との面談に時間を取られてね〜〜」などというお話をよく聞きます。でも、意味もなくやっても時間の無駄のように思います。

中小企業の社長が、社員との面談を実施すべき理由は何でしょうか?
社長が社員に対して「聞く耳を持たない」場合、面談を実施する意味はあるのでしょうか?

私はこのような面談は、ただただ時間の無駄になってしまうように感じます。

でも、きちんと意味を持たせた上であるなら、中小企業では是非「社長面談」を定期的にやった方が良いと私は思っています。

理由1.働きやすい職場作りのため

中小企業では社長と社員の距離感がいろんな意味で近いですよね。近いからこそ「お互いにものを言う相手がいない」と思うのです。

「会社を良くしたい」「会社を良くしよう」と思うのであれば、社員がどんなことを思い、どんな気持ちで仕事をしているのか?・・・ということを社長は聞かなければいけないと思います。

「会社を良くする」=社員が働きやすい職場にする
→生産性・ロイヤリティ・モチベーションが上がる
→ハイパフォーマンスな組織に

・・・ということに、やがてはつながっていくと考えます。

中小企業は、一人一人の社員の影響が大きいからこそ、社員にとって働きやすいことが、会社としての業績に直結していくと思います。

理由2.信頼関係を築くため

社長って、なかなか本当のことを言えない、言わないことが多いですよね。
良いことにつけ、悪いことにつけ、社員には「アレはいえない」「コレも言えないな」ということが多いように思います。

でも「社長と一緒に頑張ろう」と社員に思ってもらうには(思わせるには)、胸襟を開いて本音をきちんと話すことがとても大事だと私は思っています。
例えば、悩み・困りごと・弱みをむしろちゃんと社員にも見せていくことが、信頼関係につながっていくと確信します。

業績が悪い時など、なかなか本当のことが言えないこともありますが、社員はなんとなくわかるものです。
その時に、社長も勇気を出して「少し本音を見せる」ことで、社員の気持ちも変わっていくのではないでしょうか?

是非、信頼関係を築くことを目指して欲しいと思います。

理由3.現場・顧客を知るため

中小企業の経営者は、現場で起きていること、顧客の生の声を「肌感覚」でつかむことが必要です。
なぜなら、そこに視点を置くと、事業の見通し、新しいアイディア、リスクを察知することに繋がるからです。

社員にとっては「当たり前のこと」でも、社長が知ると、感じることが違うことがあります。それは、視点の高さが違うからですね。
現場が持っている情報・感覚と、社長の視点が合わさることで、素早い判断・行動につながることが多いと感じます。

それには、やはり社長面談等を通じて、信頼関係を築き、組織内での「情報の流通」を良くしておくことが重要だと思います。

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現在の企業の状況として「なかなか人が採用できない」と言うフェーズに入ってきていますよね。

特に中小企業では、採用広告を出しても出しても「人が採用できない」。あるいは「応募はあるのだが、採用するレベルに達していない」と言うことが多いように感じます。

では、せっかく・やっと採用できた「新入社員」。どのように育成していくべきでしょうか?

多分、何もせずにそのまま放置していると、すぐにやめてしまったり、なかなか成長しない社員になってしまう可能性があります。人が採用できない時だからこそ「新入社員」そして「今、いる社員」の育成がとても重要だと私は思っています。

では、そんな新入社員の育成にこれだけはやるべきこと・・・は、どんなことがあるでしょうか?

よく「どんな観点で、人材を(特に新入社員を)育成していけばいいのか?」とご質問を受けます。
もちろん、既存社員の育成も同じようなことが言えるかもしれませんが、私は以下の点が大事なのではないかと、思っています。

論理的な思考法

いわゆる「ロジカルシンキング」で言う「テクニカルな方法論」も重要ですが、その前に!

まず「筋道立てて物事を考える、とはどいうことか?」という、ごくごく基本的な「考え方」を身につけるべきだと思います。

そうした「論理的な考え方」を「知る」ところから始まって、最終的には「習慣」になるまで、継続していくことが何より重要だと思います。

そのためには日々、「論理的な思考法」を意識をして、常に何か「考える」場面が来た時には「筋道を立てて考えること」を習慣づけることが必要です。
そして、周りの先輩・上司もそのように思考できるように「質問をする」「フィードバックをする」というサポートが大切です。

ビジネスの現場では、目的は何? 誰が? 時間は? お金はいくら?に加えて、「だから何?」「なぜそうなの?」がとても重要だといつも思っています。

コミュニケーション

基礎の基礎の「意思疎通」の仕方を伝えていくことは、これも是非、育成すべき点だと思います。

「きちんと意味を理解して受け止める」
「意味が伝わるように伝える」

この2つは特におろそかにしてはならない点であると私は思い、研修等では常にお伝えしています。

また「コミュニケーションの方法」は、今はとても多くの選択肢があります。対面もあれば、チャットもあります。
色々なコミュニケーション方法が実際に使われている中、形式的にならずに、本質的に「意味をきちんとやり取りすること」。

この点を強化していくことが求められていると感じます。

学び方

これは、新入社員のみならず「人が一生、継続しなくてはならないこと」だと私は考えます。

知識を得る「勉強方法」ではなく(もちろん、これも大事です!)それ以上に、経験を通じて自分自身を変化させる「学び方」が何より大切です。

これは「一生を幸せに過ごすために」という大きな目的にもつながっていると私は思います。

ではこの点、新入社員にどのように伝えていけば良いのでしょうか?

それは、

挑戦→失敗→受容→教訓→変容

・・・この繰り返しだと思います。

そして、周囲としては、

挑戦・失敗できる安全性→その後のケア

・・・この点をおろそかにせず、社内全体で共有することが絶対的に必要です。

このような環境の中で「学びのプロセス」を実際に経験することで「学び方」そのものを学ぶことが出来る・・・(これは、新入社員に限ったことではないと、私は確信していますが!)この点も常に意識していくことが大切だと思います。

以上の3点を是非、育成プランに入れていただけると良いと思います。

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管理職・上司になって部下が出来ると、部下に対して「フィードバック」をする必要が出てきますね。多くのマネージャーが、「いかに適切なフィードバックをするか」に頭を悩ませているように思います。

確かに「フィードバック」は、上司も試されていると言えます。きちんと見ていないと的確に伝えることができませんし、見えていないフィードバックは受取り手が「?」となってしまい不信感を抱かれる場合もあります。

「フィードバック」は、上司の大変重要な仕事の一つだと私は思います。

ではどんな風に「フィードバック」をすれば良いでしょうか?

フィードバックは「注意」ではない

まず大前提として、フィードバックは「注意」とは異なります。「フィードバック=注意」と勘違いしている方がたまにいらっしゃいますが、そこを間違えないようにする必要があります。

「部下が失敗したとき」は、フィードバックしたくなるものですし、上司としては経験もあり伝えたいことも出てきます。ある意味、部下が失敗したり、うまくいかなかった時は、フィードバックチャンスであり、部下が成長するチャンスでもあります

だからこそ、「悪いところを指摘するだけ」「〜〜〜がダメなんだよ」と言った「良くないフィードバック」にならないように気をつけてください。

これでは、部下が萎縮していってしまい、同時にモチベーションも下がってしまします。

部下も失敗したい訳ではないのですから、特にプロセスを振り返ることを手助けし、次に繋がるフィードバックをすべきだと思います。

フィードバックの「伝え方」

フィードバックは部下の成長を願ってするもので、上司から部下への意見の伝達の意味も含まれます。

プラスのフィードバック(肯定的に褒める)とマイナスのフィードバック(改善点を指摘する)の両方がありますが、「プラスを2つ・マイナスを2つ」のようにバランスを取ったフィードバックがとても良いと思います。

どうしても改善点のみをフィードバックしがちですが、そこは意識的に「プラスのフィードバック」を入れることが大切です。

また、プラスのフィードバックをするときには、単に褒めるだけでなく、きちんと理由付けをすることも大切です。理由付けがなく、「上司の感覚だけ」だと部下は何が良かったのかわからないことがあります。

そして、フィードバックは「行動」に焦点を当てます。

荒っぽい言葉を使わない、あくまでも行動に対して、正直にかつ直接的に行うことを上司は心がけなくてはなりません。

フィードバックの「大きさ」

一口に「フィードバック」と言っても、さまざまな「大きさ」があります。

小さいフィードバック:日常的に、気付いたタイミングで細かく伝えるフィードバック

「小さいフィードバック」は日常的な細かいものですね。良いことも、改善すべきことも気づいたタイミングで、行うことをお勧めします。

それには、上司も部下の仕事ぶりを良くみていないと気づくことができません。上司は、日頃から部下の仕事の「全体像」を見る癖をつけると良いと思います。

大きいフィードバック:失敗した・改善するべきときなどにしっかりと伝えるフィードバック

それに対して「大きいフィードバック」では、「日常とは別にフィードバックの時間を取る」ことが良いと思います。

これを軽く済ませてしまうと「失敗しても、大したことないんだ」と伝わってしまう可能性もあります。このフィードバックは「大きいぞ」ということが伝わるように、時間を取り、場所も考えて行うと良いと思います。

そして、大きいフィードバックは、一方通行ではなく「双方向のやりとり」で行うことが望ましいと考えます。部下の思いもよく聞いてあげることも必要です。

コミュニケーションをとりつつ、上司から一方的な話にならないようにするのがコツです。また、なるべくリアルタイムでの対話が一番望ましいと思います。(メールなどではなく)

しっかりとフィードバックする際(大きなフィードバック)は、そのための時間を取って、1対1の対面で行うことがポイントです。

フィードバックの「タイミング」

失敗したとき/良いところが目についたときには、必ずフィードバックをしましょう。

特に「良いところ」を見つけてフィードバックするのには、エネルギーが必要です。
どうしても改善点に視点がいきがちですが、良いところが見られたら、ぜひ、フィードバックをしてください。

フィードバックをするのが、「人の前が良いか? or 人がいない所が良いか?」は、ケースバイケースだと思います。
あくまで一例ですが…

人の前が良いとき:個人よりはチームについて、たとえばチームの成果を褒めるとき、など
人がいない所が良い:個人の改善点を伝えるとき、個人を褒める場合も1対1の方が伝わりやすい

私自身は、経験上このようにするのが良いのではと考えています。

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2019年度が始まって、早くも2ヶ月が経ちますね。今年もフレッシュな新人が世の中にデビューしました!

今年は、4月の冒頭に例年通り「新入社員研修」を実施する企業だけでなく、十連休明けの5月頭に「新入社員研修」を実施される企業も多かったようです。弊社にも連休明けのご依頼が例年よりも多くありました。

私も毎年、新入社員研修の講師としてお仕事をさせていただいております。
振り返るともう20年近くになります・・・(ビックリ!!笑)

新入社員研修は、講師側も特別なエネルギーが必要ですが、私にとってはとても楽しい研修です。

毎年なので「今年はこんな特徴があるな」というのが、なんとなくわかります。
産労綜合研究所が発表した「今年の新入社員のタイプ2019」では、「呼びかけ次第のAIスピーカータイプ」と言われていましたが・・・

今回は、私が感じた「新入社員、最近の傾向と2019年の特徴」をまとめてみました。

新入社員、2019年の傾向

例年と比較すると、特に今年は「みんな優しく、相手のことを考えて行動する」という傾向の新入社員が多いと感じました。

逆に言うと「圧倒的なリーダー気質」のようなものを強く感じる方はあまりいませんでした。

ちょっと穿った見方かもしれませんが、「あるいは、敢えてそうした尖った印象を与えないようにしているのか?」とも感じました。

ここ数年から今年での変化

研修中のチーム単位でのワークも全員がコミットしながら進めることが出来ていました。
コミュニケーションの力も低い方はあまりおらず、全体的にとても「平均」している、と言うのが印象です。

数年前だと、ワークにコミットしない参加者も一部にいましたが、今年は全員が積極的に参加していました。

「言われたことは、しっかりやる」真面目な新人がとても多いように感じます。
他の講師の感じ方もほぼ同様で、「優しい感じの新入社員がすごく多いね」との感想を持っていました。

今年の新入社員、今後の課題

「優しく人当たりが良い」タイプの人が多いと感じた今年の新入社員。
平均して優秀な人が多いと感じる反面、これからの厳しいビジネスの世界では心配な点もあります。

「言わなくてはならないこと」がきちんと言えるのか?
「まあ、いいか・・・」で済ませてしまわないか?
自分が思っていること、感じていること、考えていること、が発信できるかどうか?

と言う点が少し危惧されるように思います。

「言いたいけど言えないな。まあ、黙っていてもいいか。私が言ったところでどうってことないし」などと言う気持ちを持ち続けると生産性にも影響が出てくるように感じています。

自分の思いを言葉にして発信出来るかどうか・・・その力は、今後多く求められる場面が訪れると思います。

企業側は、そうした点を踏まえて人材育成を進めていく必要性があるように思います。

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ベンチャー企業様などで、最初は創立メンバーの数名でスタートしても、企業が大きくなると同時に社員もだんだんと増えてきます。

そんな時によくご相談されるのが、こんなお話です。

「リーダーが必要になってきました。今いる社員からリーダーを育てるのが良いか、あるいは外からリーダー人材を入れるか・・・迷っています。どちらがいいんでしょうね??」

みなさんは、どう思われますか?

可能な限り、今いる社員を育てる方がベター

ケースバイケースだと思いますが、基本、今いる社員を育てていく方が良いと思います。

特に、何も言わずに、いきなり外から引っ張ってくると、既存社員が「信頼されていなかった」と思ってしまうことがあります。
その場合、新しく入ってきたリーダーとの関係も思わしくない状態になる可能性があります。

そうなると、せっかく、企業が発展するチャンスであるにも関わらず、人間関係で歪みが生じ、その修正に時間を取られる場合も出てきます。

最悪、社員が辞めていくことに繋がることもありますよね。

私は、基本、今いる社員の中からリーダーに育てていくのが良いと考えます。

まず「リーダー」に期待する役割を明確にする

まずは、会社として「リーダー」に期待する役割を明確にすることが大切です。

その上で、該当する社員に「リーダーになってほしい」ということを伝えていきます。そこは、具体的に会社として望ましいリーダー像を伝えることが、重要です。

時間がかかるかもしれませんが、会社としてリーダーにふさわしいと考える社員に、アプローチをしていきましょう。

しかし、そこまでしても、結果として該当する社員全員から「リーダーになりたくない」と言われてしまったら、、、

その時に初めて「外からリーダーを入れることを考える」というフェーズになると思います。

ただし、そもそも誰も「リーダーになりたくない」という組織にしてしまっていること自体、ものすごい問題だと思いますが・・・

外から新しくリーダーを入れる場合の注意点

小さな組織での状態で、社長の知人、友人をリーダーに引っ張ってくるのは、本来は避けるべきだと思います。

社長とリーダーの間があまりにも近くなり過ぎ、社員との間に溝が出来る可能性もあります。

社長と社員が十分に意思疎通が出来ていれば別ですが、そうであるなら「リーダーになりたくない」という社員はいないはずです。

ただ、どうしても外から入れるリーダーが、社長の知人、友人であるならば、リスクがとても高いことを認識し、社長は社員の方とよくコミュニケーションを取る必要があります。

同時に、外から入れた社長の知人、友人の方とも距離感を大切にし、知人、友人という立場から「社員である」という認識を双方がきちんと持つべきだと思います。

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いよいよ来週は新年度ですね!
新入社員の受け入れ準備に追われている会社も多いことと思います。

最近は、やっと採用した新入社員がすぐに辞めてしまう・・・と言う話をよく聞きます。

また、辞めてしまうのではないか・・?と不安に思い、注意や指導の仕方をどうしたら良いのかわからない・・・と言うご相談をいただくこともあります。

全社を巻き込んだ環境作りが大事!

新入社員の受け入れに際しては、受け入れる側がビクビクする必要はないと思います。

それより「一緒に頑張ろうね」「何か、困ったことがあったら言っていいんだよ」と言う環境を作ることが何より大切であり、そのことを伝えることだと思います。

それには、「どのように受け入れたらいいか」を全社員で共通認識を持つことが、必要です。

コンスタントに新卒社員を採用していない企業では、「一部の幹部社員や総務部」など、採用に関わった部署のみで対応しがちになってしまいますが、「どんな社員が入社してくるのか?」と言うことを事前に社内で情報を共有して、「全社で取り組む」と言う環境を作って欲しいと思います。

以前、某企業で「何年ぶりかで採用した新入社員を総務部の人のみが一生懸命に面倒を見ていて、他部署の人は無関心になってしまっていた結果、せっかく採用した新入社員が半年ほどで退職してしまった」と言うことがありました。

既存社員には、「会社全員で新入社員を受け入れる」と言うことを伝え、全員が同じ思いで受け入れていくことが大切だと思います。

メンター制度などの仕組み化

「全社員で受け入れるよ」と伝えたからには、それを実践していく仕組みも作らなくてはなりません。既存社員も「そうは、言われてもどうすればいいの?」となってしまいますね。

新入社員には、メンター(先輩)をつけてあげることも良いかと思います。

メンターの役割は、「新入社員の相談相手になる」。つまり、何かと話せる存在になることです。その役割を既存社員が担う仕組みを作るのが良いと思います。

メンターはどんな人がいいのか?

メンターになるのが2年目くらいの社員だと、まだ自分もいっぱいいっぱいだったりすることもあるので、ちょっと余裕が出たくらいの社員がベターかもしれません。

その意味でメンターに適しているのは、新入社員よりも3〜4年くらい上の社員かと思います。

そして、会社・職種にもよりますが、他部署の社員が良い場合の方が多いかと思います。全く同じ部署だと言いにくいこともありますからね。

個人の相性も重要ですので、できるだけ、お互いに相性の良い人を選んで、メンターになってもらうのが、良いと思います。

管理職&経営者の役割

新入社員の受け入れ・メンタリングの様子は、管理職&経営者もしっかりと見ていることが重要です。

そして、管理職や経営者は「人材育成」の観点を知っておく必要があります。
例えば、管理職も「メンターの経験をする」など人材育成の基本的な考え方を身につけるべきだと思います。

こうしたことを知らずに、経営者や幹部が「鶴の一声」で口出しをしてしまうと、せっかくの仕組みが効果を発揮しないこともあり得ます。

経営者・管理職を含めた会社全体で、社員「どう育てたいか」「どう育成していくべきか」と言う共通認識を持つことが、何より重要だと私は思います。

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こんにちは!ウイルネス代表の福田一史です。

前々回の「人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える(前編)」の続きです。
そもそも「パフォーマンスピラミッド」ってなに?という方は、前編からお読みください!
リンク:人材育成を「パフォーマンスピラミッド」で考える(前編)

スポーツにおいてもビジネスにおいても、「パフォーマンスピラミッド」の状態は大きく3つのタイプに分けることが出来ます。そして、そのタイプによって、起こりやすい課題やトレーニングの方向性が異なってきます。

今回は、この「パフォーマンスピラミッドの3タイプ」をご紹介します。

アンダースキル型「成果の出ない意識高い系」

1つ目は「アンダースキル型」。
共通スキルは低くないものの、専門スキルが低く成果が出ないタイプです。

一言で例えると「成果の出ない意識高い系」でしょうか。
自己啓発本やビジネス書などは読み漁っているものの、仕事の成果にいまいち結びつきません。

スポーツで言うと「トレーニングオタクの二軍選手」のイメージ。最新トレーニング理論などは良く知っていてジムワークは出来ているが、競技力自体が足りないタイプ。

このタイプに必要なことは「仕事しろ」です。

業界・企業・職種に特有の専門スキルを身につける必要があり、これらは実際の仕事を通じて獲得しないといけないスキルです。専門的な知識のインプットはしながら、先輩・上司などによるOJT・メンタリング・コーチングを通じて、専門スキルを高めていくといった介入が効果を出しそうです。

また、これまでとは全く異なる業界に転職をした直後なども、アンダースキル型の状態が起きやすくなります。

この場合は、業務特有のスキルをキャッチアップできればパフォーマンスは上がるようになります。新しい環境からも「素早い学習とキャッチアップ」が出来る人については、あまり心配はいらないでしょう。

ただ、「全く別の環境に飛び込んでキャッチアップする」という経験がこれまでにない人の場合、受け入れ側でサポートが必要になって来ます。

アンダーパワー型「地頭のいい新卒」

2つ目のタイプが「アンダーパワー型」。
「量」の共通スキル、仕事のスピード・量をさばく能力などの「パワー」が足りない状態ですね。

一言で例えると「地頭のいい新卒」
ポテンシャルはあるものの、仕事をバリバリこなすことはまだ出来ません。

スポーツで言うと「高卒ルーキー選手」。ポテンシャルはあるけれど、フィジカルの強さが単純に足りないタイプ。

アンダーパワー型は、ある意味「誰しも通る道」です。

基礎的なビジネススキルを、着実に身につけていくことで解決していきます。ビジネスで必要とされる「基本フォーム」をインプット・実践・改善・習得していくプロセスが必要ですね。

この段階では「出来ない」のは当たり前。
「出来ない」という結果にフォーカスし過ぎず、基本フォームから崩れている点に気づいて修正していくことが大切です。

ただ、それを自分だけで気づくことはなかなか難しいので、適切にフィードバックが出来るメンター/トレーナーの存在が重要になります。

オーバーパワー型「体育会系の敏腕営業マン」

最後のタイプが「オーバーパワー型」。

一言で例えると「体育会系の敏腕営業マン」です。
「量」の共通スキルに対して、思考の柔軟性やコミュニケーション、ストレスコントロールといった「質」の共通スキルに低い部分があります。

実はこのタイプ、基本的にパフォーマンスが高いです。
「別にパフォーマンスが高いなら問題ないのでは?」と思いがちですが、そうとも言えません。

このタイプは、スポーツで言うと「怪我の多い一流選手」。元プロ野球の清原選手のようなイメージですね。パワーも競技力もある一流選手ですが、自分のパワーをコントロールしきれず怪我がちでパフォーマンスが安定しない。

仕事における「オーバーパワー型」も同じく、バリバリ仕事が出来て結果も出しますが、異動や昇進などの環境変化に対して適応できないと問題が表面化してきます。

「症状」として表面化する形はケースバイケースですが、例えば部下に対するハラスメントや自身のメンタル不調などが、よくあるケースです。

「オーバーパワー型」はパフォーマンスが高いだけに、問題が表面化するまで課題の存在自体に気づくことが難しい。更に実際に問題が起きていても、それまで成果を出してきた「成功体験」があるため、周囲も本人も「オーバーパワー型」の状態に気づかないことが多くあります。そのため、表面化した問題にのみ個別に対処してしまう。

でも、表面化した問題はあくまで「症状」であって、根本的には「質」の共通スキルが低いという原因をなんとかしないと解決しません。

「質」の共通スキルは、スキルである以上高めることが出来ます。ただし「量」の共通スキル以上に、自分だけでは気づき・学ぶというプロセスに困難が伴います。

弱みや失敗を自己開示できる心理的な安全性、適切なフィードバック、といった周囲の環境・関係性が不可欠です。

もし職場でそうした環境を望むことが難しければ、個人コーチによるコーチングを受けるといった手段も有効です。

全体像の把握して、優先順位をつけることが大事

今回ご紹介したタイプ分けは、パフォーマンスに影響を及ぼす課題の全体像を掴み、ざっくりしたスクリーニングをするのに、大変便利で有効な考え方だと思います。

それによって、個々の課題に対症療法をするのではなく、全体像を把握して優先順位付けが出来ることが大きいですね。もちろん、このタイプ分けだけでは不十分なので、スクリーニング後により詳細なアセスメントが必要です。

「木を見て森を見ず/森を見て木を見ず」、どちらにもならないことが大切ですね。

さて、今回はここまで。ちょっとボリュームが多くなりすぎました…。
それでは、またぜひお読みください!

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